2.0的赢利时代-第13章
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才能赚品牌的钱。否则广告一停，销量就会下滑，成为只有知名度、没有忠诚度的空壳化品
牌。
有了目标客户的概念，就要树立对不同的小众群体区别对待的理念。对消费者区别对待
是市场经济的基本原则之一，不理解这一点，就无法理解什么叫市场经济。比如外资银行的
做法，低于2000美元的存款要收储户手续费；比如前段时间国内一些银行也提出小客户收
费政策；再比如一些知名医院的天价挂号费以及特需门诊等等；这些都是合理的市场经济行
为，因为市场经济存在的根本原因就是利益的平等交换，当然垄断性行业除外。在竞争性行
业里，企业为部分人服务是正确的市场经济行为。我们可以鼓励、教育消费者理性消费，但
是没有理由剥夺部分消费者消费
奢侈品的权利，就像千万元一辆的豪华汽车，为什么没有人站出来说不合理？我们应当相信
消费者有能力去判断、选择，即使上当受骗，那也是必要的成熟过程。主管部门应当把监管
的重点放在垄断性和半垄断性行业以及公共事业领域。
Tips
品牌的价值体现在哪里？品牌建设的目标是什么？一句话，那就是要成为目标客户的
“首选”，即当消费者想买某一类产品时首先想到的就是某某品牌。
品牌重塑：从知名度到忠诚度（2）
品牌必须具有鲜明的个性
品牌企业有教育市场、引导消费，并通过不断提高市场透明度来维护消费者的权益，把
消费者引到理性消费的行列里来的义务，绝对不能假定消费者无知，而去愚弄他们。在这方
面，国内企业与跨国公司在品牌宣传理念上有着本质的差别，国内企业（当然很多都是策划
公司的思路）普遍采用USP（独特的销售主张），而跨国公司普遍采用FAB（客户价值分析体
系），表面上看两者没有什么太大的分别，却是站在不同的立场上看问题。国内企业是站在
本企业的立场上看如何把产品卖出去，是去找卖点，并用这种卖点（主张）去引导消费（甚
至是忽悠用户），而跨国公司则是站在用户的立场上看其产品给用户带来了什么与众不同的
价值，独到之处在哪里，是去找买点，然后才把买点转化为卖点，并通过理性的分析告诉消
费者形成这种价值的依据和基础是什么，这就是“以市场为导向，以客户为中心”的具体体
现。如果企业总是站在自己的立场上看问题，这两句话就仅仅是非常好听的口号而已。
某某品牌等于什么？这是大多数国内知名品牌到现在都还没有回答的一个非常简单、非
常重要的问题，而在跨国公司看来，这是市场营销的“规定动作”，是每年都必须做的基础
工作，是没有选择余地的。国内企业普遍忽视这个问题，深层次的原因是大家还没有意识到
品牌定位的重要性，单纯靠价格战和广告战去求生存，求发展，因为大多数品牌都没有定位，
无法打动目标客户，所以只能是不停地去“吆喝”。当然导致这个问题的根本原因是大多数
企业还处于靠抄袭，靠模仿过日子的阶段，无法形成品牌定位。
在没有个性，没有定位的市场经济初级阶段，品牌是不是一个很遥远的概念呢？当然不
是，所谓品牌就是能告诉消费者用了该品牌等于什么，能强化消费者的什么意识，能代表什
么品位，什么爱好，什么档次，什么身份。品牌是一个符号，企业必须赋予这个符号以内涵，
令消费者有归属感，而不是做表面文章。
Tips
我们说品牌是一个符号，企业必须赋予这个符号以内涵，令消费者有归属感，用了该品
牌等于什么，能强化消费者的什么意识，能代表什么品位，什么爱好，什么档次，什么身份
等。
品牌应当具有明显的溢价能力
当一个品牌具有鲜明的个性之后，就容易给目标客户留下深刻的印象，在部分人中形成
偏爱，成为他们的首选，这时候品牌的溢价能力开始显现出来。品牌溢价体现在三个方面：
即用户溢价，供应商溢价，员工溢价。通常情况下，一个没有溢价能力的品牌算不上是真正
的品牌，因为没有内涵的品牌不可能挣品牌的钱，也不可能用同样的成本比别人多挣钱，更
谈不上形成忠诚的用户群体。下面我们分别探讨一下这三个溢价能力。
首先是用户溢价能力，即用户的价格敏感度降低，为了买一个名牌产品，用户愿意付出
更高的价格。几年前我在美国的一家运动的品商店买运动服，就体验了品牌的价值，我看上
一款运动服，但是有两个版本，一种带有
阿迪达斯的品牌标识，另外一种什么标识也没有。除了
商标之外，产品是一摸一样的，但是价格分别是60美元和40美元，我就问他们的销售人员，
这两款产品有什么不同，为何价格差别这么大（价差达到50％）。销售人员讲，其实这两款
产品是同一个厂家生产的，产品本身没有任何区别，如果你重实惠，就买这套没有标识的，
如果你重品牌，就买这套名牌，看你的需要是什么。从这个案例不难看出，名牌运动装具有
相当的品牌溢价能力。另外一个例子是在中国，我曾经为照明行业的几家公司做过不同的管
理咨询项目，在走访经销商的时候发现，同样一个产品（甚至出自同一个OEM制造商），由
于品牌不同，价格就不一样。当我问他们同样是一款灯，如果挂雷士的品牌能卖多少钱，如
果是另外一个不知名的品牌能卖多少钱，几个经销商都反映，相对于没有品牌的产品，如果
是雷士的品牌可以比同类产品高出10％的价格，因为他们的客户能够接受，愿意为了品牌支
付更高的价格，这就是我们所说的品牌溢价。看一下中国的家电企业，我们还没有发现哪家
企业能形成品牌溢价，基本上是大同小异，拉不开距离。
品牌重塑：从知名度到忠诚度（3）
其次是供应商溢价能力，这里包括原材料供应商和服务供应商溢价。很多年前，我还在
跨国公司工作，那时候公司在国内有一家集市场、研发、制造为一体的分部（Division），
面向全球市场提供电子测量仪器产品。为了降低成本，我们做了很多本地化的工作，找了一
些国内供应商，让他们给我们提供原材料，为我们加工生产半成品。由于是世界知名的大企
业，所以供应商都非常看重这种合作，即使少挣钱也愿意干，因为这对他们来说，有非常长
远的意义，能为一家世界知名的大企业，尤其是以产品质量闻名于世的企业提供产品和服务
可以提升他们自己的品牌形象，为将来的发展奠定基础。结果是有品牌影响力的知名企业从
供应商那里得到了物美价廉的产品和服务（可能比其他企业低10％左右），而供应商得到了
名誉和长期回报，从此这些供应商就可以向其他下游企业说，我是惠普认证过的合格供应商，
产品质量能达到最严格的要求和国际标准，所以可以令其他用户放心。对于知名品牌来讲，
这就是品牌的供应商溢价能力。
最后是员工溢价能力，对于知名企业来说在员工方面付出的成本比其他企业会低很多。
主要体现在三个方面：在招人方面，因为有品牌效应，更容易吸引优秀的人才，而且选择余
地更大，得到的员工素质更高；在留人方面，因为有品牌效应，容易形成“退出壁垒”，使
员工跳槽时舍不得，担心会失去很多东西；在薪资方面，因为是品牌企业，即使是同样的岗
位，同样的人才，企业所付出的薪资可以低于非品牌企业10％～20％，因为员工看重的不仅
仅是钱，而是事业机会和个人的长期发展，一般人都会把在品牌企业工作当作是一种经历，
一项投资。
Tips
一个没有溢价能力的品牌算不上是真正的品牌，因为没有内涵的品牌不可能挣到品牌的
钱，也不可能用同样的成本比别人多挣钱，更谈不上形成忠诚的目标用户群体。
销售：孤军奋战与协同作战（1）
销售模式到了升级换代的时候了！
销售模式与营销模式是相辅相成的，在营销模式升级的时候，销售模式也必须跟着升级，
销售人员绝对不能停留在随心所欲的自由状态，按照自己的路子很艺术性地去管理客户，那
样的话，企业对销售人员的管理很容易失控，而客户也很容易成为销售人员的“个人财产”。
为了说明这个问题，我们首先探讨一下销售流程，把整个销售过程分解成五个阶段，然后分
析一下销售人员在每一个环节的价值和作用，为科学管理奠定基础。
理解销售流程
第一阶段：发现机会
第一个阶段是发现机会，辨别哪些是看热闹的人，哪些是潜在的客户（Prospect），客
户有哪些需求，客户想解决什么问题。理论上讲，销售部门的绝大部分潜在客户应该是通过
市场营销的各项活动激发出来的，靠销售人员自己去找潜在客户无异于大海捞针。从这个意
义上讲，市场营销部门是销售部门的上家，负责源源不断地向销售部门输送有购买意向的潜
在客户（Sales Leads），所以在销售流程的第一阶段市场部是唱主角的。
第二阶段：验证需求
销售部门接到这些有意向购买的潜在客户后，就进入到了第二个阶段，即验证客户需求，
进行匹配分析，通过与客户的沟通介绍（演示）本企业的产品或方案，了解客户的深层次需
求，如客户要解决的问题，客户有什么担心或顾虑，看一下潜在客户的需求与本企业的专长
是否吻合，潜在客户的哪些需求本企业完全可以满足？哪些需求可能无法满足？与竞争对手
的产品或方案相比处于什么状态（好得多，好一点，一样，差一点，差很多）？本企业赢的
可能性有多大？是否继续做工作（对于希望不大的潜在客户要尽早放弃，以免浪费宝贵的时
间）？如果继续做的话，工作重点是什么？
第三阶段：商务谈判
第三个阶段是商务谈判阶段，在确认产品或方案基本满足客户需求后，就要尽快往前推
动，使客户下定决心，尽快就价格、交货期、保修条款、付款条件、售后服务等达成共识，
取得客户的承诺，达成购买意向，基本锁定客户。
第四阶段：签订合同
第四个阶段是签订合同，销售人员需要安排好双方决策者及有关人员出席签字仪式，并
落实后续的发货和验收事宜，以及可能发生的培训、安装等工作。
第五阶段：交货验收
第五个阶段是交货验收，在客户签字验收后，销售人员负责督促客户按时支付货款（或
尾款），并对应收账款的及时收回承担部分责任（销售佣金在货款到账后才发放），直到公
司收到全部货款作为该项目的结束。同时，销售人员还需要维持好与客户的合作关系，争取
把一次性客户变成长期客户。
定期检查销售漏斗
为了保证销售人员按照销售流程去做，也为了提高整个销售队伍的素质，销售经理每周
都要检查部下的“销售漏斗”，这是销售经理最重要的一项工作，也是花费时间最多的一项
工作，可能会占用销售经理一半的时间（如果管理10个销售人员，每个人用2小时的话，
一周就要占用20个小时）。通常销售漏
