攀登:企业如何赢在风险-第7章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


布等生产用品、防护用品、防火防爆产品、先进纤维系统和具有抗菌、抗污实体面材整合一处，甚至将数年积累而得的安全管理经验打包成产品，向世人推销。
　　杜邦以推进世人安全为使命，用自己的行动，实践自己的诺言，把“安全”的核心价值观融进了品牌内涵，融入了产品的核心，成为世上公认的最安全的公司。
　　“安全”更是杜邦经营的理念和投资的原则。也许，正是强烈的风险意识、稳健经营的原则和略带保守的投资，如神助一般使杜邦在两个世纪的航海中，历尽波折，安然转航。杜邦的发展史也证明，持续发展就必须不断创新，在变革的风险中求发展。1802年，从制造火药起家，在19世纪转型为炸药制造商；1925年前后再度转型为化学品制造商；20世纪90年代发挥生物科技优势，成为21世纪综合科技型大公司。
　　如果杜邦的长寿有秘诀，那秘诀就在于杜邦人200年来对风险文化的执著以及运用双手创造安全的不懈奋斗。杜邦一只手抓住了风险预防和经营管理，以求安全需求；另一只手抓住了科学实践，以科学创造奇迹。在两只手的交替平衡中，不断地蜕变成长。
　　

第三节　飘香的咖啡豆—风险文化（2）
如同杜邦公司一样，任何企业在创立时都应首先明确以下三个问题：第一是企业存在的意义；第二是企业奋斗的目标；第三就是企业的价值观。在价值观的基础上，确立制度和员工行为准则，形成自己的企业文化。这三层即构成企业经营理念和经营哲学。当使命既定，目标确定，实现目标就成了企业的任务。核心价值观应是为实现企业使命目标，减少目标实现的不确定性，在实践中积累沉淀而成的共同的价值导向，具有鲜明的企业个性特征和未来期望的烙印，反映出企业对未来风险的思考与应对原则，风险哲学是企业价值观的不可或缺的重要内容。
　　即使在风险社会，每个企业所面对的风险也会因行业、环境、发展阶段、目标的不同而不同。但是，在芸芸众生和所有企业之中，大多数是稳健型的，少数是创新型的，只有个别是突破型的。否则，世界所面临的风险就无穷大了。过大的风险会使人或企业乃至世界缺少稳定与安全。企业在构建价值观时，应结合企业个性特点，基于使命和目标，对企业可能存在的风险加以预测、提炼和总结，找出差异化的多发风险点，制定应对策略并将之上升到价值观的高度，成为警示之言。在此之后，展开机会实践。忽视风险因素的价值观会令企业失去风险应对能力，增加目标实现的不确定性。
　　如此之多的企业失利、失败，表面看来是一时失误，本质上都是企业把一个先天不足的价值观作为行动指南所致。
　　有些企业将价值观凝成口号，“喊在嘴上，贴在墙上。”价值观俨然成了远看华丽无比，乍听激情四溢，实际不过是悄无声息的花瓶。价值观应该成为企业振聋发聩的警钟和永动不止的行动指针。尤其是风险哲学，更应成为价值观警钟的洪音，在未来风险出现时，变成应对行动的指针和克险致胜的法典。
　　要做到这一点，需要将风险哲学扎根于企业，在全员行动中开花结果。
　　美国安然公司破产了，根本原因是由于欺诈手段所致。然而，该公司的核心价值观是：“沟通、尊重、诚信、卓越。”安然公司结合行业风险特点，颇有逻辑性地形成了自己的风险哲学。事实上，它为了实现卓越的目标（其实已经达到国际级成就），获得股东回报与尊重，公然违背了诚信的承诺。最终，美好的价值观宣言未能在关键时刻报警，落得失败的大结局。
　　一个没有文化魅力的企业，将是一个充满危险的信号。可能的结果是，难能赢得“富贵”。即使赢得阶段性成绩，也难以渡过暂时的经营困境。
　　要推销产品，首先要推销文化；要建立长寿型企业，首先要创建风险哲学，持续开展机会实践。因此，管理者的重要使命就是要先于企业运营创立含有风险哲学的企业文化，然后，在执行行动中，赢在风险。
　　那么，如何树立正确的风险哲学，又如何展开富有成效的机会实践呢？
　　一、成为“武器制造商”
　　武器制造商总是使用“最坏情况下的事态分析法”展开武器装配的设计与制造。这样的武器能适应最恶劣的天气。企业运营要知道实现目标最坏的情况是什么，是哪些因素造成的以及如何应对。企业管理无外乎“管”两个对象——　人与事；“理”两类活——　例行管理与例外管理。对于“事”，应该把“事”往坏处想，然后往好的方向努力。对于“人”，则应先往好处想，但往风险发展的方向防范。“例行管理”依靠规范，“例外管理”更依赖于风险管理能力。
　　二、及时清除阳光下的“霉点”
　　一个阳光型企业的特征是：规范化、透明化、有激情、充满和谐。然而，即使阳光普照，也有昏晓明暗之别。打造阳光型企业，需要营造阳光氛围，需要明察秋毫，防微杜渐。从一节烟头、一件次品、一时失误、一个投诉、一次例外、一项违章、一回奖惩中发现问题和风险信号，在日常的工作和生活中，在阳光之下及时清除“霉点”，防止“霉变”，在初期或局部状态遏止风险，掐断风险变为危机的通道。
　　　txt小说上传分享

第三节　飘香的咖啡豆—风险文化（3）
三、在风险负荷承受能力内大胆创新　
　　企业经营不是赌博，是“长线”经营。这种企业的特征是“稳健经营和创新发展。”　赌博则是不计后果，不计风险，不计承受能力和资源约束的行为。
　　四、时刻保持有生命力的企业文化
　　企业文化包含风险哲学，但仅此是不够的。对于不断变化的外部环境，不变的文化也会成为风险的诱因。在保持核心价值观相对稳定和代代延续的基础上，加以战略性调整、演进和完善，使文化成为企业转型的支持力量。试想，一个偏重人情，依赖员工觉悟发展的公司，在推行绩效管理，引入目标责任和内部竞争时，没有企业文化的更新与引导，谁会欣然接受新的、与过去相比近乎残酷的“严刑拷打”呢？
　　在这一方面，IBM堪称典范。
　　“为什么大象能跳舞？”郭士纳的解释是：“因为IBM能不断创新，产品战略随环境变化而调整。”正因如此，才有后来联想收购IBM　PC事业部的大事发生。与此同时，企业文化也在变化之中。
　　IBM的文化价值观经历过三次大的调整：
　　创始人阶段：　　　　　　　尊重个人，精益求精，服务客户
　　90年代初郭士纳阶段：　　　力争取胜，快速执行，团队精神
　　今天：　　　　　　　　　　成就客户，创新为要，诚信负责　
　　三次调整始终围绕客户展开，IBM以客户为上的核心价值丝毫未变。从服务客户到快速服务到成就客户。每次变化都是对市场生存风险的深入认识和深化体现。诚如郭士纳那充满危机感的发言：“（对客户）稍有怠懈就会被对手从宝座上拉下马。”
　　风险哲学显然已经成为IBM蓝色血液的一部分。在2005年，IBM又在公司内部明确提出了“IBM领导力要素”，并以此作为领导考察依据。其中第五条是：敢于策略性地承担风险。
　　

第四节　竞争力的伴侣—风险管理（1）
是什么决定了企业的生存与发展？有人说，态度决定一切，战略决定一切，执行决定一切，还有人说，细节决定一切。
　　事实是什么呢？一台单色印刷机有8000个零件，一辆轿车的零件超过3万个，一架航天飞机包括250多万个零件，一个人有206块骨，人的基因组竟然由30亿个核甘酸组成。
　　企业作为一个整体和完整的系统，实现战略目标仍是整体力量的结果。任何单一因素都只能起到促进作用，而不完全是“一切”的生死判官。
　　● 态度决定一切，只是告诉我们赢的基础是要有一个正确的观点、心态和习惯。
　　● 战略决定一切，只是告诉我们赢的前提是方向不能错，要做正确的事。
　　● 执行决定一切，只是告诉我们赢的过程是要正确地做事，使制度和计划落地　　开花。
　　● 细节决定一切，只是告诉我们赢的秘诀隐藏在细节之中，一旦比竞争对手更加关注细节，抓住了细节这个“魔鬼”就可能会赢。
　　无论拥有哪一方面，实践中常常出现的情况是：某一方面的强盛，会在风险中衰落，渐渐成为弱势；另一方面出现的风险，又会蚕食其他方面的强势，使昔日辉煌沦落为昨日黄花。
　　环境风险会影响态度，而缺少端正的态度，将产生拙劣的战略；当操作风险遗失了精准的细节，执行的效果会大打折扣；一旦道德风险引发错误的执行，再出色的战略也无法催生累累硕果；倘若企业陷入“细节”的风险泥潭，可能迷失方向，连北斗星在哪都找不到。
　　作为企业整体的一部分，态度、战略、执行与细节创建了企业的竞争力，共同推动目标实现。但它们都要经历风险与机会的挑战。端正的态度，出色的战略，有力的执行，严密的细节和风险机会是聚为一体的，缺一不可。唯有如此，“赢”才有保障，企业才会安全。否则，我们就犯了管中窥豹的错误。
　　● 全面收集客户、行业、社会对企业和产品在质量、价格、服务、运营、品牌等方面的评价和反馈信息，掌握趋势动态。
　　● 保持渠道畅通，跟踪客户投诉直至问题解决、客户满意。
　　● 设置专门机构研究主要竞争对手的现状，包括战略调整、高层变化、主要问题体现、发展潜力与威胁，可能性策略及影响以及可攻破的机会。
　　● 有专门机构负责风险管理，象财务审计一样“审计”法律风险，充分利用法律维权，预防法律风险的发生。
　　● 设立首席风险官，组织专门机构动态监测企业内部风险，随时拉响企业警报，协同处理危机事件。
　　如果你的竞争对手做了上述工作，你将如何行动？殊不知，这些做法已经成为国际上成功公司的管理惯例。
　　闻名于世的肯德基在品牌、配方和服务方面拥有无人能及的核心竞争力。当禽流感到来，在这突如其来的外部风险面前也难以独善其身，遭受损失。这是为什么呢？
　　像科龙这样一个具有领先的制造能力和出色营销水平的大企业却在资金链的断裂中挣扎，原因又在哪里呢？
　　一般情况下，我们可以按着两种思路构建企业发展战略。经过多年的发展积累，企业已经培植或购买了诸如销售、技术等核心竞争力。然后，挟自身资源和能力到各行各业市场中寻找未来机会，构建发展战略。此为一。或者，企业先到各行各业市场寻找未来机会，确定发展方向。然后，怀揣着战略目标和设想，返回来重新筹集资源，打造销售、技术、服务等核心竞争能力，构建发展战略。此为二。
　　无论选择哪一种思路，实践中人们常常忽视一个非常重要的事实：对于传统核心竞争力，如果企业缺失风险管理能力，将难以发挥应尽的作用。
　　风险管理通过减少不必要的价值减损和寻求更大的机会来创造价值，提高企业运行效率与效益，提升企