攀登:企业如何赢在风险-第5章
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作为企业的老总，忙于扩张的你近期头疼脑胀，一直对是否兼并某企业而犹豫不决，那是因为你头脑中激烈的拳击赛又上演了。风险选手说：“主业未稳，资金不足，你会失败，不要干。”机会选手反驳道：“机不可失，失不再来！干吧，回报无限大”。风险选手找出无数冠冕堂皇的理由说服你，兼并会掉入多元化陷阱。机会先生却使出浑身解数证明你不兼并无异于天上掉下了陷饼你都不去接拿。更令人头痛的是，在机会与风险的对抗中，你就是裁判。
有人说，何必这么痛苦，撤下赛台，将人可诛之的风险选手赶走，只留下机会选手。只有你明白，失去风险选手，机会选手就成了无水之源、无本之木。在一个没有对手的擂台，即使拳王也会在消极中泯灭斗志，成为无用之王。一旦你将风险选手一脚踢开，机会选手在无对手的环境中更加狂妄、放肆，四面出击，伤及大脑，造成脑出血，最终会跃入危险的深渊。而缺少机会选手，若大的舞台只有风险选手独自唱歌，歌声充斥着凄凉、悲伤、懦弱、失败，最终也会自我沉沦，无能无为，永无机会，造成脑衰竭，跌入危险的深谷。
可悲的是，一场完全靠实力决战胜负的竞技比赛项目却在每个人的头脑中，成了 “花样游泳”般的以评分定胜负的欣赏性项目，而且标准就掌握在裁判手中。握有裁判大权的你依据什么打分裁判呢？
在价值观的形成与塑造过程中，人们更多地将目光聚集在那些所谓对目标完成具有积极意义的因素上。如太平盛世、歌舞升平的环境假设；高投资带来高增长的运营模式；难见劣势和威胁，只有优势和机会的战略分析过程；取之不尽的自然资源争抢行为以及用之不竭的社会资源攻关行动；客户至上，让客户完全满意的营销策略；追求卓越，成就行业霸主的目标追求等。而对那些可能使积极因素变成消极因素的因素却层层过滤，视而不见，产生了“只见玫瑰不见刺”的现象。正如前所述，这些积极因素无论列举得再多，也只是所有影响目标完成因素中的一部分。
千帆竞过，百舸争流。只有具有良好风险哲学思维的人才能在困境中拨开云雾看到太阳，才会勇于冒险，在风险中抓取机会，成为最佳机会实践者，最终成为人生的大赢家。缺乏风险哲学的决策行动都是盲动和赌博，与“赢”背道而驰。
一切从观念做起。
在此，所谓“风险哲学”是对所有影响企业生存与发展的风险与机会的实质性、辩证性和全面性认知和认可。“机会实践”是指符合风险哲学，寻求有利于企业目标实现机会的实际行动。
风险哲学与机会实践正是你公正裁判的依据和标准。
书至本章，上节关于父子鱼的故事还在继续。从那以后，小鱼似乎知道了什么是风险，懂得了近海无风险。小鱼又一次与许多朋友游至近海，它们突然看到四周有个网格的屏幕包抄而来。原来它们已经进入捕鱼者设下的鱼网。鱼们本能地扑腾，渔网越缩越小，鱼们跳得更厉害啦！有些鱼终于感受到生命的威胁，它们拚命地跳过网边成功脱逃，它们庆幸而欢呼；有些鱼已经绝望，大骂自己命运不济，停止了努力，沉入网底去寻求安全；还有些未被网住的鱼静呆在网边看热闹，备受激烈气氛的感染，勇敢地跃过网边……
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第一节 忽视风险的代价—— 风险意识（2）
对鱼来讲，大海既是温暖的家，又是生存的港湾，却充满风险。在它们成为渔民的猎物，成为人类美餐之前，风险就从未消失过。只不过有些风险是难免的，有些风险是可以避免的，还有些风险是本来就不应该发生的。想一想，即使成功逃逸的鱼们也有可能进入别人的渔网或与鲨鱼不期而遇，就让人倍感生命之沧桑，人生之险恶。难道人生不也这样吗？难道企业不也如此吗？
管理学家德鲁克在《卓有成效的管理者》书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事情。那是因为凡是可能发生的风险危机早已被预见，早已将它们转化为例行作业了。”
生理学家说，每周保持适当的高速心跳有益于长寿，平常时间还是要平静如初。企业如人，需要让企业像人一样心跳加速达到120次/秒，却不可跌入持续超速、跌宕起伏和扣人心弦的心跳陷阱。很多企业都是因为忽视风险让企业在不停的超速心跳中死亡。成功者之所以成功，不是风险的厚爱，而是从未放松过对风险的重视。因为他们知道忽视风险是要付出沉重代价的。
风险在规则之内，在策略之间，在环境之中，在选择之时。总之，风险无所不在。
一、风险在规则之内
《聊斋志异》中有个故事，讲的是当年葡萄牙人慕名来到中国，想和中国开展贸易，但被中国边将拦于海岸。他们倍显诚意地说，只做贸易，只要允许他们上岸，并且提供一块地毯大小的地方就可以了。中国边将同意了。葡萄牙人“信守诺言”，在岸上铺了一块地毯，只不过，这块地毯像施了魔法，一路卷开，越铺越长，而船上的人鱼贯而上，逐级向前推进。不一会，地毯上就蜂拥了几百号人，而且各怀利刃冲向中国守将……真有点像“穷图匕现”的翻版，却远远高明于献图之人。
欧美人善于制定规则，但往往暗藏杀机。这也是为什么“一流企业定规则，二流企业做品牌，三流企业造产品”的根本原因。
2005年6月2日，某报纸刊登了一张美国商务部长古铁雷斯挥手擦汗的照片，这是他来华试图通过谈判解决不断升级的中美贸易纺织品问题，在回答清华大学20多名学子的尖锐提问时的真实写照。当有人提及，在WTO面前美国为什么另搞一套时，他说：“就有关WTO规则方面，我们美国有自己的理解，中国也有自己的理解，但我们认为中国的理解是有问题的。”可是真正的问题是“美国部长所说的问题”本身就存在问题。
这个问题本质上就是WTO中的规则风险。中美的谈判更富讽刺意味，但却很真实。虽然违反原则，却是在规则内行事。中国加入WTO，就主体而言应该满足市场经济国家身份，欧美却将年份置后，在中国的名称之后加上了括号：给予市场经济国家地位的待遇。随之而来的便是“配额、242条款”。现代企业竞争已经不只是企业间的竞争，而是供应链间的竞争，乃至国家间的竞争。与此同时，风险也早已超出企业，跳过了国门。
二、风险在策略之间
当你决定徒步围绕地球行走一圈，会引来无数人赞赏与钦佩的眼光。但是，当你把这个计划实现的时间规定在30天内完成，状态就变成了幻想，大智成了大愚，因为你犯了错误决策的风险。
企业盲目扩张，追大求快，导致经营风险，是不顾资源条件，没有长期目标的短期行为。设定宏伟的目标无可厚非，关键是要为实现目标设定恰当的发展速度。
如同汽车，速度太快，超过极限就会翻车，企业会遭遇重大灾难和危机；速度太慢，只有被淘汰的机会，企业难免一输，这就是典型的速度风险。很多企业失败源于企业发展速度脱离企业自身体力（资源与能力），透支消耗，伤及身体。
企业经营就像马拉松，不是百米冲刺，将用于百米冲刺的速度强加于马拉松的策略与任务，将会是马拉松运动项目教练的奇耻大辱。因为这种策略不仅夺不了冠军，还会要了运动员的命。马拉松比赛比的就是耐力、实力、速度以及对节奏的把握能力。逢弯道则慢，冲刺时则快，一张一弛，或领或跟，时紧时慢，和谐共进，整个节奏宛如一曲舒畅的钢琴曲，时而激昂，时而沉寂。企业的竞争是资源与能力的全方位竞争，这种竞争的残酷性在速度上体现充分。对于一个正在行进的企业，除了要具有“咬定青山不放松”的决心，还必须至少在五个方面采取相应的速度，正确决策才能避免风险的出现。
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第一节 忽视风险的代价—— 风险意识（3）
与对手比，市场反应速度快；与技术发展比，产品创新速度快；与企业扩张比，管理进步速度快；与外部环境比，全员学习速度快；与自身资源能力比，企业发展速度快；在既定的目标下，只要调整好自己的速度与节奏，协调好步调与步伐的关系，朝着既定的更长远的目标不懈努力，总有一天会到达目的地。
三、风险在环境之中
近几年，世界经济的亮点在中国，中国经济的亮点则在汽车。蓄势待发的中国汽车业以其丰厚的利润回报和广阔的空间伸展机会成为香饽饽。
四溢的香气自然刺激了无数市场嗅觉灵敏、反应迅速的民营企业的神经。包括美的、小鸭等发家于家电业的知名厂家以及波导、夏新等崛起于手机通信业的专业厂家纷纷重修战略，挺入汽车行业。
奥克斯的退出
奥克斯就是其中一员，曾经满怀豪情地宣誓“要早日搭上中国汽车产业的快速列车，以家电竞争模式终结中国汽车行业高利润的历史。”然而，好梦难圆。
为规范汽车产业市场，国家出台新政明确规定：“新建汽车企业投资项目总额不得低于20亿元人民币，其中自有资金不得低于8亿元人民币。同时要成立研发机构，投资不得低于5亿元人民币……”。资金门槛足以令人生畏，但不符合政策就无法进入国家汽车目录。为此，奥克斯不惜花费巨资收购沈阳双马轻骑车，以曲线轨迹由生产SUV和皮卡转向轿车，也始终未能突破国家汽车产业政策的限制。按照奥克斯的说法，公司无法学习“奇瑞”预先进入汽车体系，也没有可能步“吉利”后尘，直接取得政策的“准生证”，更缺乏机会与早已进入中国市场的世界汽车巨头合资，而自行借壳入市的道路又不通畅。轿车生产资格成了想象中的计划，入市无门，奥克斯终于做出了退出汽车业的决定。
对于企业来讲，任何能力、资格、优势和远大的战略远景，都必须在一定的环境下生效。我们生活在环境中，社会环境、政策环境、市场环境、法治环境、人文环境……只要置于环境之中，就必须接受环境风险的考验。奥克斯在空调行业市场的环境中一展宏图，却在汽车行业的政策环境里栽了跟头。
四、风险在选择之时
王工是一位负责企业信息化的部门经理。在企业信息化浪潮下，王工先知先觉，比其他人更早地感受到企业引入ERP（企业资源管理系统）的迫切性。为说服领导，王工详尽阐述了ERP的好处、可行性、实施计划和效益预期，破除万难，赢得了公司支持。随后，怀着胜利的喜悦，马上制定了公司信息化计划和执行方案。紧接着，他向几家ERP软件厂家和实施顾问公司发出了“需求征询函”。“重视内部需求，重视实践应用，精细勤奋”是王工的一贯风格。他逐一对备选软件实施严谨细致的功能与应用评测，软件无懈可击，似乎一切尽在掌握。接下来，自然是时候敲定软件，签订合同，进入实施了。实施开始了，各种问题接踵而至，连他自己都不知道“预期与实际为什么相差如此之大？”基于这样的条件与状况，他能成功吗？
注意！在整个过程中，王
