德鲁克世纪精选-第58章

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势，因而能够独树一帜。处在中间的位置几乎都不理想甚至无法生存。

第2章　面向明天的管理（11）
就在过去的几年里，凭着“巨大的销量和市场渗透本身就格外有利可图”的理论，波士顿咨询集团（Boston　Consulting　Group）已经引起了公众的广泛注意。这并不完全符合事实。真正有利可图的，要么是在一个广泛市场中成为领导者，要么是成为抢先占据一个狭窄的“利基市场”的专家。“市场领导地位”的含义不是销量的问题，而是行业或市场结构的问题，会因市场的不同而变化很大。
　　在极少数的世界性汽车企业中，每一家实质上都涵盖了整个业务范围。如果你们是其中的一家，那么你们就能够在全球的汽车行业中生存。但如果你们在美国是老三，那么你们就不能再生存下去了，就像克莱斯勒曾经尝试过的那样——尽管克莱斯勒当时也有巨大的销量。然而，成为这个市场中的一个专家，占据某个特定的“利基市场”来生产特定的产品，比如说吉普车或劳斯莱斯，这不仅是可行的，而且的确是有利可图的。克莱斯勒打算保持的那种中间位置，今后将再也不能站得住脚了。那些只想在区域市场中成为领导者的企业，正日益被排挤到市场的边缘。
　　图书出版领域同样也非常不同。图书出版不是一个“世界市场”的业务，即使这仅仅是因为语言障碍。尽管因为出版社需要有可用的发行系统，所以规模太小可能会导致非常不利的地位，但是规模或销量并不能带来很高的额外回报。图书出版要依靠编辑与若干作者的私交，然而没有哪一位编辑能同时与非常多的作者打交道。这给图书出版限定了一个最小经济规模，但是并没有给大型的出版社带来多大的优势。超过了最小规模之后，大型的出版社甚至可能非常不利，因为较大的规模可能会损害出版社对其首要客户即作者的吸引力。但是在出版行业里也有“专家”，也就是那些推出了大量学术专著的出版社。它们出版的每一本书都明确地面向世界范围内的专业读者，印数只有几百本，当然发行支出也最低——例如，德国的施普林格（Springer）、荷兰的埃尔塞维亚（Elsevier）和美国的西景（Westview）就都是这样的出版社。
　　公共服务机构可能同样会发现它们也面临着新的规模规范。例如在美国，作为“专家”的小型教派学院已经在最近这10年里表现得非常有优势。它们可以成功地把自身限定于狭窄的课程范围，可以把自身的资源集中于8～10门学科，可以在这些学科的范围内提供小学院的优势，给学生们一种“在家”的感觉。学生们和全体教师都互相认识；他们给人一种纪律严明的感觉，他们中间洋溢着强烈的集体精神，以及致力于宗教、道德和学术的基本原则的献身精神。在规模尺度的另一端是非常巨大并且正在稳定增长的最小规模——如今，对传统的本科院校来说，这个最小规模可能保持在大约2　500名学生。因此，像奥伯林（Oberlin）、波莫纳（Pomona）和卡尔顿（Carleton）等一些典型的“优秀”本科院校，它们是否真的能够继续生存下去就越来越值得怀疑了。对于这类院校来说，因为它们无法像小型的教派学院那样选择非常狭窄的课程范围，所以庞大的规模加上进入研究生院校的途径可能就成了生存的前提（作为进入研究生院校的途径，它们让毕业生有机会在语言、数学、表演艺术、形象艺术和科学等领域里进行更集中、更深入的学习和研究）。但是，在美国的高等教育中可能也存在一个最佳规模的上限。如果学生人数超过8　000～10　000人，规模经济就会变得越来越不经济。一般管理费用要比学生注册人数增长得快，至于说比收入那就更快了。换句话说，在美国的高等教育结构中，“市场领导地位”是一个质量概念，数量则主要是最小规模和最佳规模方面的限制条件。

第2章　面向明天的管理（12）
同样的原则也适用于医院。如今，美国医院的最小经济规模可能是大约200张床位。但是，在医院领域里也有一个最佳规模的上限，大约是800张床位——如果超过这个上限，一家医院就只会变得更昂贵而不是更有效。
　　因此，“行业领导地位”是质量以及向优势领域集中的问题，而不仅仅是规模的问题。正如教派学院的例子所表明的那样，对于占据着一个“利基市场”的真正的“专家”来说，几乎每一个领域里都会有其生存的空间。
　　在制药行业里，有一家典型的“专家”企业一直系统地寻找那些特殊的产品——它们没有太多的科技含量，但却能让这家小企业在一个小得令大企业看不上眼的领域里占据领导地位。这家企业的第一个产品是一种酶，它能够略微地加快眼科医生施行白内障手术的速度，并且在一定程度上降低手术失败的风险。该企业的科学贡献非常小——无非就是延长了这种酶的保存期限。但是这种产品一经上市，市场中就再也没有其他竞争对手的立足之地了。假如已经有大型的制药企业进入这一市场，那该企业所能做的也只有拼命降价了。
　　无论是市场领导地位，还是我们所谓的“收费站”专业化，两种战略都能成功。没有立足之地的是处在中间的战略。试图把两者结合起来的战略几乎肯定不会达到目的。这两个领域要求不同的行为，提供不同的回报，适合于不同的脾性。然而，把很多单独的小生境结合在一家企业里，让其中的每一个都针对特定的市场，面向特定的专业化，预先占据各自独立的“收费站”位置，这却是可行的，而且往往是有利的。
　　任何一家企业都需要了解自身的优点并据此制定自己的战略。我们做什么做得好？我们在哪些领域里表现出色？大多数的企业和公共服务机构都认为，在每一个领域里都成为“领导者”是可能的。但是组织的优点总是特定的、独特的。一家企业只会因优点而得到回报，不会因缺点而让客户掏腰包。因此，企业首先要问的问题就是：“我们的特定优点是什么？”然后要问的是：“它们是合适的优点吗？它们适合于明天的机会吗？还是它们只适合于昨天的那些机会？是否在我们利用这些优点的领域里已经不再有机会，或者从来就没有过？最终，我们必须要获得哪些更多的优点？要想利用那些由人口特征、知识和科技以及世界经济的变化所导致的变革、机会和环境的动荡，我们必须补充哪些执行能力？”
　　在认真思考自身战略的过程中，一家企业需要同时研究专一化和多样化。我们知道什么样的组织可以创造出成果。从长远来看最赚钱的企业，是那些找到了恰当产品的单一产品企业，也就是像IBM或通用汽车那样的企业。从长远来看最不赚钱的企业，是那些选择了不当产品的单一产品企业——典型的例子就是发达国家中的传统钢铁行业。然而，那些围绕着统一性尤其是市场统一性的核心进行多样化经营的企业，会像选对了产品的单一产品企业一样赚钱和成功。在美国，强生公司（Johnson　&　Johnson）就是多样化经营的典型——他们的业务范围非常广泛，从生产标准的日用品纱布，到提供高级的节育产品。但是，所有这些产品都是卫生保健消费品，都通过相同的分销渠道进入相同的市场。　txt小说上传分享

第2章　面向明天的管理（13）
从长远来看，集团企业，也就是那些无论在市场还是在科技方面都没有一个统一核心的多样化企业，会像那些选错了产品的单一产品企业一样不赚钱。做一个“聪明的投资者”，在数量非常有限的不同业务领域里都占据支配地位，这当然是可能的，而且也肯定是有利可图的。一个这样的例子就是英国培生集团（English　Pearson　Group），其旗下有很多控股公司：多家报纸和杂志出版社、一家大型商业银行、一家建筑公司等。德国的弗里克集团（Flick）也是一个这样的例子，其在德国和美国的控股企业共有6家；英国的托马斯泰灵集团（Thomas　Tilling）或者匹兹堡的美洲梅隆集团（American　Mellons）也都是这种情况。这些投资者要集中于少数的企业，以便能够照顾到其中的每一家。他们要在这些企业里拥有足够多的股份，以便获得否决权。他们要致力于自己的投资。他们要参与重大决策，要确保他们的企业全面而彻底地思考他们的政策、目标和战略。他们要确保这些企业拥有第一流的管理。但是，这些企业并不是由他们来管理，而是由自主的职业经理人来管理。
　　但是，如果一个“集团企业”仅仅是一个企业集合，处在一个管理层的领导之下，有着很多类型非常不同的企业，但却没有一个统一性的核心，那么就不能指望其会长期得到出色的成果和绩效，尤其是在动荡时期。
　　困难是可以预见的，或迟或早而已。对企业的熟悉和理解也非常重要；要实现这种熟悉和理解，不仅要靠财务分析，而且还需要一个人的直觉。这种直觉的形成要靠他在一个相对狭窄的领域内的经验，靠某个行业、某种科技或某个市场的定性特征对他的长期熏陶。
　　然而，每一种“恰当”产品都迟早会变成“不当”产品。每一种产品都迟早会变成一种“日用品”。每一种产品都会变老并最终被淘汰。没有哪一种产品能在三四十年后仍是一种“恰当的”产品。很显然，IBM就处在其产品正渐渐变成“不当”产品的关头。甚至连美国电话公司（American　Telephone　pany）也正处在这样的时刻，尽管其一直精明地管理着自身的垄断地位。因此，一家企业必须多样化。
　　因此，一个关键性的战略决定就是何时以及怎样多样化。当一种产品或产品线还是恰当产品的时候，过早多样化的决定可能会危及一家企业的领导地位。但是，太迟了又会危及企业的生存。
　　给管理者的计分卡
　　目前，在管理研讨会和管理期刊上，“管理审计”饱受企业的支持者、批评者以及管制机构的争论。支持者通常赞成调查基本的管理层素质：管理层的道德和诚实、创造力、“社会价值观”、同情心等。“胡说八道，”反对者们反驳说：“唯一能算数的就是绩效，而绩效要靠盈亏数字来衡量。”
　　坦白地说，双方都是错误的。我们的确需要评价管理层。甚至很有可能的是，要不了多久，董事会将承担评价公开持股企业的管理层的法定义务。但同样正确的是，只有绩效能够评价。“管理审计”的支持者们所谈论的那些东西，比如诚实或创造力，最好留给小说家们。
　　然而，“盈亏数字”也不是一个衡量管理绩效的合适标准。盈亏数字衡量的是经营绩效而不是管理绩效。一家企业在今天的绩效，在很大程度上是因为以前的管理层在过去那些年里的绩效。

第2章　面向明天的管理（14）
当然，今天的高级管理者绝不仅仅是过去的消极保管员。他们可以修正从过去继承来的决策。事实上，在发现这些过去的决策走入歧途时（就像对未来有影响的决策可能出错一样）抛弃它们，这是高级管理者最重要也最艰难的任务之一。但是，今天的高级管理者还负有创造企业未来的职责，而且