德鲁克世纪精选-第57章
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成了电动机。直到1925年，纺织厂的锭子还要由一个中央来源提供动力；但从那之后，制造出的每一个锭子就都有了各自的小电动机。随后在1950年出现了打字机——如今，只有老年人或在校的大学生还在使用“手动”打字机；除了他们，几乎人人都在使用装有电动机的打字机。
今后，信息和控制将被越来越多地加入到机器中。就像最近75年里的电动机一样，计算机（就像微处理器一样）也将日益成为生产设备的一个重要部件。医疗和检测设备将拥有内嵌的处理器和控制器——无论是在健康护理部门、在工厂、在机场，还是在高高的飞机上。就像19世纪末和20世纪初电动机与机床的结合一样，信息处理和信息分析与操作工具的整合也是一次根本性的进步。而且，这会只需更短的时间。
第2章 面向明天的管理（8）
新的信息技术可能还会改造银行业。主要面向交易和信息的消费银行业务，可能会从银行服务企业和行业中分离出来，成为一个重要的行业。美国的零售巨头西尔斯百货（Sears Roebuck）已经收购了一些储蓄贷款合作社（S*ings and Loan association）（一种消费金融机构），而且正在把它们打造成全国连锁的形式，主要面向美国家庭的需求。然而就信息和类似的金融服务而言，企业尤其是跨国企业的银行业务需求可能完全不同。昨天的“综合银行”，也就是向零售或家庭客户、商业客户以及大型企业等各种不同客户提供金融服务的银行，很可能会分离为高度专业化的、近于独立的不同机构，各自以不同的方式整合信息与金融服务。
上面给出的例子并不是一份清单，而是一个抽样。很显然，自第二次世界大战结束后的最近30年里积累起来的大量新知识，如今正在开始对科技产生影响。知识正在转化为成果，而这意味着快速的变革。科技变革仅仅是故事的一部分；社会变革和社会创新应该会同样重大。非常有可能的是，我们将会看到一个很多领域内都发生着快速变革的时代，不管公众对科技变革的态度如何。对变革的抵制或许会让我们付出很大的代价，但却不太可能使变革放慢脚步。抵制或许意味着明天的经济领导地位将转向新的国家、新的行业。在19世纪后期，英国把自己的领导地位拱手让给了德国和美国。在第二次世界大战后的发展期，恰恰是因为日本人在很多方面都是技术落后的，所以他们才只能在高科技消费品这个被传统的西方工业忽略的领域里夺取了领导地位。这样的转移可能会再次发生，而且确实很可能。但这不会改变这样的事实：科技在迅速地进步；科技创新和社会创新都在加速，而且有可能改变整个经济和社会的结构。
此外，变革还很有可能促使有效经营所需的经济规模发生改变。在有些行业里，最佳规模可能会上升；而在另一些行业里，最佳规模可能会下降。传统上来说，保持较小的规模更有利于创新。在昨天的科技中取得成功的大型企业，往往都倾向于采取守势而不是积极进攻。但是，明天的科技可能要求企业在相当早的阶段就提供非常巨大的资本投资。比如根据定义，通信系统就是非常庞大的系统。
在其他的领域里，最佳规模可能会变得更小。有人告诉我们说，全球的钢铁行业处于严重的危机当中。但对于使用直接还原法把废铁转变成新钢铁的“小型钢铁厂”来说，情况并非如此。由于在最近这20～30年里我们生产出了数量非常巨大的钢铁，所以现在我们有那么多的废钢铁可以回收利用，以至于明天的钢铁需求在很大程度上可以通过重新利用昨天的钢铁产品来满足，而无须再去冶炼新开采出来的铁矿石。但是同传统的综合性钢铁厂比起来，利用废钢铁而不是铁矿石来生产钢铁的小型钢铁厂简直就是侏儒。
因此，在不同的行业里，有效经营的经济规模可能会朝着不同的方向发展。无论是通过把煤炭气化或液化、从油页岩或沥青砂中开发碳氢化合物，还是利用大规模的太阳能或风能系统，总之各种开发新能源的潜在新技术都要求巨大的规模和巨大的投资。但是在能源领域，也可能会出现非常小的设备，比如家用的太阳能收集器。
第2章 面向明天的管理（9）
在出版行业，一个趋势无疑是朝向非常大的系统：一个全国性或世界性的图形电子传播系统当然会非常庞大。与此同时，每一部电话机或电视机向印刷厂的转变，也为规模的确很小的出版物提供了无限的机会——比如面向养蜂人的专业期刊，在美国的订户可能不会超过10 000人，在全球恐怕也不会超过25 000人。如果通过电视来传播，这样的一份期刊就很有可能具备经济上的生存能力。再次说到银行业的例子，我们很可能会同时看到两种情况。像很多的瑞士银行或者美国的克利夫兰信托公司（Cleveland Trust pany）这样的，已经在最近30年里表现得很成功的重要地区性银行，在明天其规模很有可能被证明是不合理的。但是机会却同时存在于两个极端：一端是能够在全球范围内提供各种银行业务和信息服务的真正的“世界级”银行，另一端是高度专业化的首先面向地区需求的金融机构（一个这样的例子是最近30年中迅速发展起来的租赁公司）。在健康护理和教育领域里很可能也是这种情况，尤其是在教育领域里。在即将到来的下一个时期里，会有非常大规模和非常小规模的经济，但是没有中等规模的经济。
在过去，没有多少新行业是从已有的老行业中发展起来的。最近30年里出现的新行业，主要是由那些要么在第二次世界大战前还根本不存在、要么在当时还默默无闻的企业建立起来的。例如，直到1939年，IBM还只是一家非常小的公司，销售额只有几百万美元，刚刚雇用了第一位工程师。直到1950年，IBM看起来还一点儿都不像是一家会在计算机领域里成功的企业。它们既没有多少技术或科学的专业知识，也没有很重要的市场地位。像通用电气、美国无线电公司（Radio Corporation of America）和西屋电气这样的老牌电气企业，看起来肯定是“胜利者”。在欧洲，计算机领域的“胜利者”似乎也很可能是那些老牌企业，比如西门子、德国通用电气或飞利浦等。但是，IBM最终成为计算机领域中的领导者，而这在很大程度上是因为它们没有受到过去的拖累。
在所有第二次世界大战前期的著名化工企业中，如今只有赫斯特（Hoechst）在20世纪40年代发展起来的制药领域中占据了领导地位。如今的其他领导者，比如罗氏制药（HoffmanLa Roche）、辉瑞（Pfizer）和默克（Merck），直到1950年时还都只是些小企业。
我们可以合理地推断，明天的很多巨头将是那些今天还不存在或者小得几乎不被人注意的企业。然而矛盾的是，明天的创新将必须出自那些在早期就已经非常庞大的企业。一个原因在于资本需求的增长。要促成一项基础性的发明创造，所需要的资金总额可能没什么变化。但是要把一项发明转化为一种产品或服务，所需要的资金、时间和努力就将是过去的很多倍，更不用说要把发明变成一个新的行业了。此外，这种转化还需要更多具有丰富专业技术的人才，尤其是在开发阶段；然而，这样的人才大多存在于现有的大型企业中。
因此，我们必须学会怎样让现有的企业尤其是大型企业具备创新能力。我们需要一种战略，它将能够让现有的企业首先找出创新的机会，然后在这样的创新中释放出有效的领导能力。仅仅扩展甚至修正现有的科技已经不能满足需要了。今后，我们需要的是切切实实地去创新，去创造可以带来财富的全新的技术能力和社会能力。
第2章 面向明天的管理（10）
“创新”未必就意味着研究，因为研究仅仅是创新的一种手段。首先，创新意味着对昨天的系统性抛弃。其次，创新意味着对创新机会的系统性搜索——在一项技术、一个流程、一个市场的弱点中搜索；在新知识的转化时间中搜索；在市场的需求和要求中搜索。再次，创新意味着乐于面向创业精神来组织，乐于以创造新业务而不是创造新产品或改进老产品为目标。最后，创新意味着乐于在现有的管理体系之外单独地建立创新企业，乐于构造适合于经济学和创新控制的会计概念，以及适合于创新者的（非常不同的）薪酬政策。在将来，老牌企业要想成功甚至是生存，就必须把它们的创新发展成为重要的独立业务，就必须同样地致力于系统性地抛弃昨天的创业心态和建立创新所要求的财务和管理组织。
假定大企业行列中的更迭比率会非常高是绝对合理的。即使是在高度稳定的时期，比如在马歇尔计划到20世纪70年代早期之间的那25年里，也会有大约一半的“财富500强”在一个时代之内发生更迭——也就是说，其中有大约250家企业要么彻底消失，要么退出一流的行列。在动荡时期，经济的新陈代谢必定会加速。但是，那些面向创新来组织的大型企业会有优势；它们将具备当前的科技和市场条件下这种创新所需的人才和资本资源。
面向明天的经营战略
在最近的25～30年里，“规划”的概念被证明是非常有成果的。你可以假定趋势会在一个相对狭小的范围内延续，而不是突然出现急剧的转变。你可以把今天作为出发点，并据此预测未来——这就是企业家、政治家和经济学家们通常所说的“规划”。你可以假定明天会是今天的继续，尽管可能是不同的“组合”，但基本结构没变。
如今，最有可能发生的假定是独特事件，它会彻底地改变结构。
独特事件无法“规划”。然而，它们是可以预见的，或者更确切地说，你可以准备利用它们。你可以准备面向明天的战略，来预见哪些领域里可能出现最重大的变革，来使企业或公共服务机构能够利用意料之外和无法预见的事件。规划试图根据今天的趋势来优化明天，而战略旨在利用明天的新机会。
任何组织都需要在战略上思考它们在做什么、应该在做什么。它们需要想清楚客户为了什么掏钱给它们。什么是“我们”为客户创造的“价值”？这个应该得到强调的问题，对非营利的公共服务机构（不管是医院还是大学，是贸易协会还是红十字会）就像对企业一样重要。每一个组织都需要想清楚自身的优点是什么。这些优点适合于其特定业务吗？够用吗？是被用在它们能够产生成果的地方了吗？在当前以及今后的几年里，适合于这一特定业务的“市场”到底是什么？
通常，企业认为以“中庸”为目标的战略最舒服、风险最低而且足够有利可图——非营利的公共服务机构甚至更是如此。这种想法是错误的。在很多的市场中，你只有处在两个极端才能成功：要么是作为少数的市场领导者之一，可以设定标准；要么是作为一个专家，虽然只能提供范围很窄的产品或服务，但却在知识、服务和适应特定需求方面具有突出的优势，因而能够独树一帜。处在中间的位置几乎都不理想甚至无法生存。
第2章 面向明天的管理（11）
就在过
