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第10章

请给我结果-第10章

小说: 请给我结果 字数: 每页3500字

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5年内从60亿做到300亿,几倍于行业的增长率?

任何优秀的公司,如果想保持优秀,就一定要比行业增长速度快。

那么什么才是超越期望?

就是如果股东要求你的公司的回报率是1,你就要做到1。5;如果老总对你的要求是1,你就要做到2。这就是管理者的使命。
第五章 锁定责任;才能锁定结果 

锁定责任 

始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果,哪怕是阶段性的结果。当责任变动时,也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。


责任是一只猴子


闭上眼想想,我们是不是常常会碰到这样的情况:
每天,当你推开公司大门时,有位员工迎面上来问:“您昨天布置我们做的事,现在出了点问题,您看这个事情怎么解决?”


在通常的情况下,你会如何回答?比较常用的回答方式是两种:一种是,“我想一想,一会儿再告诉你”;另外一种是,“这件事应当如何如何处理”。


我们每天都会碰到大量这类事,但你想过没有,这可能是一场不知不觉的“阴谋”,这场阴谋的名字叫“逃避责任”或“逃避风险”。
让我们来分析一下。
如果把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前,所有应当完成的工作都应当是布置好的。每人有每人的工作,每人有每人的责任,但是在下属请示你之后,情况发生了什么变化呢?
你会发现大大多数情况下,猴子跳到了你的身上。比如下属请示你的时候,如果你的回答是第一种:我想一想,一会再告诉你。那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口,敲你的门:“领导,这个问题您考虑的怎么样了?”
注意,本来这个问题是需要他解决的,是应当你去检查他完成得怎么样了,可现在是什么情况呢?现在是他来问你:“您考虑得怎么样了?”
第二种情况下又如何呢?
几天之后你过去检查结果,发现出了问题,于是你很不高兴地问:“这处事情你怎么做成这个样子了?”员工也会很快回答你:“那不是您告诉我这样去做的吗?”
在这种情况下,是你领导他,还是他领导你呢?或者说是你管理他,还是他管理你呢?
我们每一个人的本性里,始终都在重复一个主题,这个主题就是“回避风险”。而责任是一只猴子,如果你不懂如何回答下属的请示,一转眼之间,责任这只猴子就会跳到你的身上。
为什么在企业中,位置愈高越忙碌,你不再有上下班时间,不再有周末,不再有假日?原因就在于,责任这只猴子全在你身上呀!
“销售业绩下降,因为俄罗斯的矿山爆炸了?”
所谓责权利对等,无非是讲猴子原来在谁的身上,它就应该在谁的身上,不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任,责任这只猴子就会在公司中跳来跳去,最后导致责权利的混乱。
为什么当领导的总是没时间,而下属总是没工作?原因就在于猴子都从下属身上,跳到了经理的肩上。谁应当对此负责?下属还是经理?
我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的,猴子跳到了上司的肩上,是因为上司不懂责任的归宿。
如果有一家公司得出一个结论,销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐,但下面这些对话我相信你一定不会陌生:
营销部门经理说:“最近销售做的不好,我们有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做。”
研发部门经理说:“我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,预算太少!”
财务部门经理:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本在上升,我们当然没有多少钱。”
这时,采购部门经理说:“我们的采购成本是上升了10%,为什么,你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。”
“哦,原来如此呀,这样说,我们大家都没有多少责任了,哈哈!”
总经理:“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!”
结果是:销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。
这样一些荒唐的故事,之所以会发生在我们身边,原因就在于每个人的本性中,始终在重复着一个永恒的主题:回避风险。因此,管理责任这只猴子的第一法则,就是锁定责任:猴子原来在谁的身上,无论有什么变化,它都应该被锁定在原来责任人的身上。
就像这个故事中的情景一样,销售部销售不好,责任在产品;产品不好,责任在预算;预算之所以少,是因为成本高,盈利少;而成本之所以高,是因为采购;采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。
每个人都可以把理由往别人身上推,每个人都能够在别人那儿找到借口,可我们有没有想过一个基本的问题:如果我们的产品比任何竞争对手都强大,如果我们的产品没有任何问题,那么这个世界还存在营销这个词吗?
为什么同样的产品,在不同人的手里会有不同的结果?我们是否真的能够十分清楚地说出,宝洁的洗发水和索肤特的洗发水,有什么明确的区别吗?或许很多人都不能够,但是在消费的时候我们却毫不犹豫地选择了自己心目中的品牌。为什么几乎差不多的产品在不同的公司,在不同人的手中会有不同的结果?
结论只有一句话:做得好的公司,猴子各就各位──员工勇于承担责任;做得不好的公司,猴子上窜下跳──员工相互推卸责任。
锁定猴子,解铃还需系铃人
如何锁定猴子?入口在哪里呢?
解铃还需系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式,才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来,员工有五种工作方式:
1.等着做;
2.问着做;
3.提出建议,等着结果再做;
4.主动做,边做边汇报;
5.主动做,然后按程序汇报。
如果你想尽量让猴子待在下属身上,那么你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下,猴子最有可能跳回自己的肩上。
在这一点上,海尔是个榜样。
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库,这个五层楼一共有2945块玻璃,如果你走到玻璃跟前仔细看,你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条!
小条上是什么?原来每个小条上印着两个编码,第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人,第二个编码是谁负责检查这块玻璃。
猴子在谁的身上?海尔在考核准则上规定:如果玻璃脏了,责任不是负责擦的人,而是负责检查的人!如果玻璃脏了,责任这只猴子锁定在检查的人身上,而不会被推卸到擦玻璃的员工身上,绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。
这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”,即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序,海尔精细到把156道工序分为545项责任,然后把这545项责任落落实到每个人的身上。
在海尔,大到机器设备,小到一块玻璃,都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人,有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链,做到了“奖有理、罚有据。”
这种管理的核心是,我们不再去想个人工作态度如何,我们要把责任锁定,即使是一个简单的擦玻璃的工作,也要明确制定两个责任人,各有各自的明确责任。
凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事,事事有人管”,这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定员工负责擦,也有指定的员工负责检查,更何况海尔的生产、销售?
始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果,哪怕是阶段性的结果。当责任变动时,也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。 

让你的时间守恒:不要把力气花在说教上 

你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多,你的时间就愈少;你的时间愈少,你对组织的贡献就愈小。
时间守恒定律
时间是守恒的,你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多,你的时间就愈少;你的时间愈少,你对组织的贡献就愈小。
因此,如果你是一位主管,可你却整天在帮助下属解决问题,特别是大多数应当是他们自己解决的问题,那么你实际上就是一个员工,而不是领导。主管对组织的贡献,体现在对组织目标的贡献,而不是代替下属完成工作。
所以你要记住,必须争取扩大自己自由支配的时间,你才有足够的时间来关注团队的目标,而不是某个人的目标;才有足够的时间来关注团队的士气,而不是某个人的士气。
扩大你的自由时间最基本的办法,就是不要让员工占据你的时间。如何不让员工占据你的时间?关键是让他们学会自己处理问题,而不是把你当成保姆。
所以你要小心,如果员工不管大事小事凡事都问你,那说明你是保姆,而不是领导。
学会主动、独立地做事
不当保姆,就必须让下属学会独立做事。如何独立做事?就是让员工先学会主动。在刚才谈到的员工的五种工作方式中(等着做;问着做;提出建议,等着结果再做;主动做,边做边汇报;主动做,然后按程序汇报),要让员工做事,就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式:第一种方式,提出建议,主动做;第二种方式,主动做,边做边汇报;第三种方式,主动做,然后按程序汇报。
那么又如何让员工学会主动做事呢?回答是流程。所谓流程,就是事先做什么,事中做什么,事后做什么。
要把说的变成做的,流程是惟一有效的途径。以采购为例,采购之前要做什么?首先你要确定标准,然后找到尽可能多的供应商;根据你确定的供应商标准,比如样品初检、报价、质量、交货期等等,列一个单子;然后把这些供应商在同等情况下,评分选择;最后通过对比,确定三家供应商。
在确定三家之后,原则上以一家为主,另外两家为辅,按一定比例采购。这样一旦其中任何一家出问题,我们可以有相应的对应措施。
有了这一套流程,你就可以大胆鼓励员工主动做事,甚至边做边汇报,越是有规则,员工就越是有做事的自由。因为有了流程,你就可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了?这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制,同时又使员工自己照顾自己肩上的猴子。
反过来,什么是主动性的敌人?含糊!大家做之前信誓旦旦,做的过程含含糊糊,做完之后必然是:做得好大家争功,做不好相互推卸责任。
不当保姆还需要你做另一个努力,就是要在被下属提问的时候,永远保持猴子在他的身上。当领导的,不太可能不回答下属的问题,问题的关键在于你如何回答。
谁来决定项目价格?
给大家举一个真实的例子。锡恩公司曾经碰到了一个咨询项目的价格部题:原来都谈好了,比如说价格是80万,两个月完成,这个客户突然打电话对我们说80万太贵了,只能出60万,于是下属找我:“你看看这事怎么处理?”
我们首先分析一下,为什么这个下属要问你?

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