市场营销理论-第14章
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份，即南方的烹调、家庭性生活以及外国的小轿车”。许多公司都后悔曾像上述的那样做出过太迅速的反应，因此，今天的格言更可能是：“让我们先观察形势，看看会发生些什么”。但是，对于一个领导者来说，这是一个危险的策略。现在发生的事情太多了，而变化又太快，因此，对所有突然的事情，等一等、看一看只会使一切都迟了，最终自己会被淘汰。
现在，可自由使用的剃须刀占剃须刀市场的40％。如果吉列等一等、看一看，而让比克在这一市场部分占据了优势，那么吉列今天的地位将会脆弱得多。
2．案例：争夺米格朗（Migraine）山头的战斗
这是为长期以来所发生的一次典型的阻止活动所起的名字。它不仅完美地粉碎了一次竞争运动，而且由此使其品牌的地位突升为美国最畅销的药品。米格朗战争的结果揭示了时机的极端重要性：如果你想控制住形势，你就必须立即行动起来。否则，如果你要等待看一看，那么一切可能会因太迟了而难以挽回。
特莱诺（Tylenol）一种止痛药，是由约翰逊兄弟公司的麦克雷尔试验室制造出来并上市行销的，它的价格要比阿斯匹林高50％，且主要是销给医生和其他一些健康护理专家，特莱诺主宰着这一市场的动向。看到这一状况，伯里斯特――梅尔公司认为他们发现了一个机会。因此，伯里斯特――梅尔于1975年6月推出了其产品“达特利”，它同样具有特莱诺的解痛功效，也同样是安全无害的。当然，不同之处在于价格。“达特利”的广告宣传道，买100粒的特莱诺药片要花2。85美元，而同样数量的达特利只需1。85美元。
伯里斯特――梅尔的错误之一是在其传统的试销市场上，即奥尔班尼和皮奥利亚进行市场试验。结果会如何，猜测者正拭目以待。
在达特利广告播出不到两个星期后，约翰逊兄弟公司通知伯里斯特――梅尔公司，说它要降低特莱诺的价格，以同达特利竞争。并且约翰逊兄弟公司还发出通知，要降低所有药店中存货的价格。固执的伯里斯特――梅尔公司以各种方式发起了进攻，在它们得到特莱诺要降低的通知后，为了抢时间，他们甚至预付了电视广告的休息时间的费用，因为很明显，要把价格改变的消息通知到全国165000个零售和批发商，是要花费一定时日的。
但是，对约翰逊兄弟公司来说，困境很轻松地就被打破了，它向广播电视通讯网、杂志社、业主联合会等机构发出了控告。
很快，广播电视通讯网要求适应变化。在第一次个性中，“最低的美国价”被改成“达特利能花费更少的钱、少得多”，当约翰逊公司再次抗议后，“少得多”被删掉了，最终，哥伦比亚广播电视公司和全国广播公司都拒绝为达特利做广告，这样伯里斯特――梅尔公司不得不咽下一枚苦果。
约翰逊兄弟公司的回击十分完善，达特利再也没有取得1％以上的市场份额。但在另一方面，特莱诺却突飞猛进。由此反击而产生的推动力使这一品牌达到巅峰。
部分地由于较低的价格，部分地由于宣传报道，特莱诺在止痛药市场上占了第一位，其市场占有率高达37％。在销售方面，特莱诺的销售额是阿那辛、布福瑞及拜伊三家公司之和。后来，在芝加哥突然发生了悲剧，7位服用特莱诺的病人因氰化物中毒而惨死。但特莱诺还是占据了大部分的米格朗山头，其中一个理由就是与特莱诺相比，市场上没有一个足以与之匹敌的第二号公司，因此，对特莱诺的使用者来说，他们别无选择。
对大多数公司来说，当他们的主要品牌遇到了价格战的进攻时，他们能够做些什么呢？最典型的回答是：“等一等、看一看再说”。看看它是否影响到我们的销售；看看竞争者是否能长期地承受着财务上的压力；看看我们的消费者在试用了低价的代用品后，是否会再回到我们的身边来。这实在是一个错误。如果一个主要的竞争对手突然极大地削减了它的价格，你的公司将做什么呢？答案是应该时刻准备着，领导者应该斗志昂扬地准备着发动回击。像争夺米格朗山头战中所描述的，也许市场对约翰逊兄弟公司的高价的特莱诺和伯里斯特――梅尔的低价的达特利，都有足够的需求，但是对约翰逊兄弟公司来说，与他人平分市场却不是一个好的策略。自己生存，也让别人生存的思想，在战争中是没有立足之地的。像约翰逊以及宝碱这样的公司、企业，他们是不要俘虏的。
对领导者非常适用的另一战略，即是要保有一定的后备力量。当进攻者被彻底地赶出市场时，在市场营销活动中；市场领导者并不希望在这方面花费太多的钱。最好的支出应该是足以把竞争限制在一定的限度内所必需的费用，而把其余的作为后备力量来加以保持一旦有人采取竞争性进攻时，你能够有必要的财力保护自己的阵地。
安休斯――布希公司在他们的布达威施牌啤酒上，就曾有效地利用过这一策略。在一些确定的市场上，他们一般都采取一种低姿态，但如果布达威施的销售开始岌岌可危，他们就会通过大量的广告活动，使布达威施重新获得优势。他们称之为“输送新鲜的血液”。这一策略不仅保证了它的收入，而且也使企业保有余力，以对付竞争对手突然发动的全力的攻击。
“后备力量的多少，总是双方司令官最关心的问题”。克劳塞维茨评论道。
对违法罚款的恐惧，是公司的约束力之一。这一种恐惧确实是存在，尤其是那些市场领导者们，更是如此！美国电报电话公司的被肢解，以及对IBM公司的长达10年的反垄断批控，就是一些活生生的明证。
对防御者来说，适当数量的法律费用应作为其正常成本的一部分加以考虑。莱夫·莱德尔曾谈过一个空港经理的事，当时这个经理被问及他的公司的收入变化情况，他回答道：“经营上还不太坏，只是要付出7倍于以前的法律费用”。这一附加额实在是太多了，因此这里建议防御者的战略应尽量减少自己在法律方面出头露面的机会。吉列的攻击自己的战略，可能比攻击竞争者在法律方面更安全一些。另外，纵向地防守一个市场，要比横向地扩充自己的努力进入另一个市场的活动更为安全一些（许多公司都因其搭配销售、连带折扣以及其它一些拓展其市场范围或试图强挤进另一市场等策略，而陷身于法律的火坑中）。
在伯克――柯达案件中，欧文·考夫曼法官曾说道：“仅仅拥有垄断力量，并不必然是违法的，但是，对一个垄断组织来说，一旦把其力量投入到某一方面，试图在另一市场上获取竞争优势，它就是犯法的。即使他并没有垄断第二个市场的企图。
所有防御的最终目标，都是为了实现市场营销中的和平共处，以减少零散的游击战所带来的竞争。
市场营销上的和平共处，就是柯达公司在摄影等方面、坎贝尔公司在汤料方面以及国际商用机器公司在计算主机方面已经取得的成就。他们每一个公司都在各自的市场上占据着绝对优势的份额，以致在用户心目中难以找到第二家可以替代的公司。
然而，领导者应该时刻警惕着。战争经常是成双成对地出现的，且第二次战争的挑起者就是第一次战争中的失败者。第二次世界大战是由第一次世界大战的战败国德国发动的，1812年战争的挑起者，也是由在美国革命中失败者英国所发动的。
假如和平已永久地降临了，那么领导者可以改变其战略。他们可以变其品牌战略为一般产品战略，这就是为什么坎贝尔公司推销汤料，而不是推销它们公司的汤料。“汤料是一种好的食品”，它的广告说道，对任何人的汤料来说，大概都是如此。
这也就是柯达推销照相胶卷，而不只是柯达牌胶卷的缘故，它的电视电报广告中说道：“时机会稍纵即逝”。
当你拥有一块馅饼之时，你应该试图去扩大它，而不是试图增加自己的那一份的份量。
弱势者的营销战略－－市场挑战者战略
七月末，一篇名为“柯达棋输一招，乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”――乐凯和富士将于7月中旬召开新闻发布会正式对外公布合资事宜。随即双方各自否认了媒体所披露消息的真实性，但却都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒体所报绝非空穴来风。
然而，我们所关注的并不是乐凯、富士究竟能不能合资成功，而是在中国这样一个巨大的感光市场上，原柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个怎样的变化？作为绝对领先的行业领导者――柯达公司是否将因为这样一个合资举动，而陷于被动与不利之中？
老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这就是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……
在任何一个细分市场上，都会有各自的领先者或领导者，比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样，在他们周围，还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用习惯方法经营业务时，挑战者已经树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。”
“在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福特、百事可乐等公司。这些居次者可以采用两种姿态中的一种：他们可以攻击市场领先者和其他竞争者，以夺取更多的市场份额――市场挑战者；或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面――市场追随者。”（菲利普·科特勒）
中国市场的竞争日趋激烈，在任何一个行业或者同一个细分市场上，都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的市场，新进入者或落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在敌手如林的商战中获得一席之地、生存、发展并且壮大？这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题。
目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场，已经出现了若干个成功的“挑战者”或“追随者”，他们成功的轨迹蕴藏着丰富的商业方法、管理工具和营销思想内涵，具有极高的普遍价值和借鉴意义，需要社会各界来探讨、挖掘。
《成功营销》本期以“弱势者的营销战略”为题，分析行业中居次者或三、四者之市场营销战略，它们分别是――
·市场挑战者战略
·市场追随者战略
·市场补缺者战略
·市场扰乱者战略
每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖，梦想着有朝一日取而代之。
从挑战者变成领先者，可选择的途径有三种：
·攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。
·攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。
·攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。
·连横伐纵。与同行业的竞争企业结成战略
