假如你明天当主管-第33章
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丽珠就是靠制度来优化管理，激发活力，从而带来高速增长的一个典型范例。
1985年，丽珠创建，当年赢利120万元。从1985年至1991年，丽珠经营额和利润连年翻番，工业总产值增长14倍，人均利税增长22倍，自有资产增长20倍。
1989年，中国500家最大三资企业排序，丽珠名列第14位。
1991年，中国500家最大工业企业销售额排序，丽珠与国内药业“老将”、“新军”——华药、东总、白云山、新华一并金榜题名。
1991年，中国500家最大工业企业利税总额排序，丽珠再次跻身强手之林，排行第324位，并跃居广东省200家最大工业企业综合评价第9位，全国医药行业50家最佳经济效益第4位。
丽珠的成长动力来自于改革，而改革，是一个纷繁复杂的社会系统工程。环境与氛围是一个不可缺少的条件。某项改革夭折了，往往折在没有一个适宜的环境和氛围。而你到丽珠制药厂，却能处处感受到推进改革、深化改革所需要的环境和氛围，而这种环境和氛围正是靠制度来塑造和保障的。
丽珠上至集团公司下至各下属厂，所有部门，已经建立起一种新管理制度和运行机制。例如，丽珠人没有铁工资，每个人的工资都同其当月的经济效益挂钩。同是公司的各个厂，有的厂长一个月可拿到上千元，而有的厂长只拿三四百元，是因为各厂的经济效益不同。你到丽珠工作，不看你原来是什么级别，什么官衔，只以量才适用，惟才是用。一个相当于厅级干部的内地官员，论行政级别，比公司老总还高，但他出国讲学后，自愿到丽珠的一个部门做负责工作。他欣赏的正是这种真正干事业、出人才的环境和机制。有一位工程师，来了之后是中层干部，但是几年从几个岗位下来，证明缺乏能力，于是一降再降，现在做一般的工作人员。在丽珠，大专毕业以上的人员占60％，班长、领班都要中专毕业以上，临时工也要高中生，而上至厂长，下至本科生，都是聘用的，没有铁交椅，形成一种平等竞争、奋发向上的氛围。
另外，丽珠不仅尊重知识，尊重人才，而且建立了一套对科技人员实行政策倾斜的制度，给他们创造一个安心工作的宽松和谐的环境。对有重大贡献的科技人员实行重奖，在这里早几年已经做到。他们对新品研制开发作出贡献的科技人员，可以在头几年所创效益中提取一定比例来重奖。1990、1991这两年，已经给开发丽珠得乐的科技人员提取奖励80多万元。重奖科技人员，在丽珠早已形成共识。他们说，如果说企业创造效益的过程是一条河的话，那末，我们一定不能忘记开发新产品、促进科技成果产业化商品化的“源头”——科技人员。在这里，助工以上的科研人员可以分到三房一厅居室。因为需要提供一个书房给他们学习和思考。为了帮助他们更新知识，丽珠送科技人员到国外培训。为了让他们的子女能进重点学校，丽珠不惜花重资去争取一批名额，孩子上下学都有专车接送，每个月光是汽油费要一万多元。
最后，在丽珠已经形成了一个开发推广新技术、促进科技成果商品化、产业化的有效机制。科、工、贸自成一体，环环相接，步步促进。由科研部门负责新产品新技术的引进、研制和开发。当一个新产品成熟时，在向商品化、产业化转移的过程中，科技部门和生产部门密切配合，共同协力开拓。如丽珠得乐的开发推广工作，就是由首席获奖者、科研所所长徐庆中牵头，任命其为项目开发经理，厂长为副经理，共同负责协调丽珠得乐从产品开发到市场开发的一条龙工作。
可见，有了一套适合企业或者部门的制度，就能激发活力，形成一个有利于员工的环境，形成良性循环的管理系统。
制度，让文化落地生根
在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化，制度更多地强调外在的监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的。
制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推动和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程之中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的优秀文化且主流文化认同度高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化尚未形成时，在没有监督的情况下，员工就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本就会大大降低，尤其当超越制度的文化形成时，制度成本就会更低。企业的制度文化是企业行为文化得以贯彻的保证。企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂，人际关系是否和谐，职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。
作为国内惟一经国家三部委批准的直销公司，安利（中国）自1995年在广州经济技术开发区投资工厂以来，截止到2001年7月，累计上缴国家及各地区税务局的税款超过17亿人民币。谈到安利（中国）的成功，固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会的积极回报有关，更值得关注的还应当是安利有着先进的销售人员激励制度，由此产生的销售人员忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。
嘉奖……提升忠诚度
安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我，使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度，从而使员工更加明白，努力工作是为了什么？
合理的奖金制度
安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。
花红的可世袭性
当你为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时，就可以享受可以世袭的管理花红；前人栽树，后人乘凉，这是洞悉了中国人的心理。以你为本，为你着想，杜绝了你发奋图强的后顾之忧。
由此可见，建立合适的管理制度，是科学、完善、实用的管理方式的体现。具体讲，在塑造企业价值观的过程中，我们要注意建立和健全一些保障机制：
第一，建立健全惩罚机制，对实践企业价值观的先进个体和群体进行表彰与奖励，对违背企业价值观的人和事进行批评和处罚，从而对员工实践企业价值观起到导向的作用。
第二，建立健全企业庆典、员工联谊、劳动竞赛、定期评选先进模范等制度，利用一切的形式对员工进行价值观对员工进行宣传和灌输企业价值观。
第三，建立完整的培训体系，特别是新员工的培训体系，使他们从进入企业第一天起，就受到良好的企业价值观的教育。
第四，建立起良好的沟通系统，让决策透明化，同时也更好地提取员工的意见和建议，让企业上下保持信息的流通。
小制度也能有大成效
上面谈到的制度和管理的关系或许有些抽象，其实在管理的过程中，并非是说要建立多么高深多么严谨的制度条文，有时候即使是一项小的制度，也能发挥很大的效益。我们不妨从柯达的建议制度来探究制度的威力。
早在1989年前，柯达的创始人乔治伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断改善，而且，伊斯曼也许更不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
现今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未袩采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个职工在想什么：二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：
（1）所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。
（2）必须建立专门的机构来实行这一制度。
（3）简化建议制度的程序。
（4）对每项建议都要进行认真处理。
（5）重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。
现代的企业管理已经由过去的一边倒（管理者即是权威，不容许有丝毫置疑）转为互动型管理了。这其中，员工扮演了一个重要的角色。员工拥有无比巨大的潜能，只要发挥得当便能为企业创造更高的效益。管理者所要做的便是顺应这样的潮流，采取各种手段来引爆员工的潜能。柯达无疑做的相当高明，伊斯曼不仅从善如流而且还专门建立了一个“柯达建议制度”，这样的制度使柯达公司受益无穷。
制度与文化属于两个不同层次的管理和两种不同的管理方式，制度只是文化的一种载体，文化管理高于制度管理。
——北大教授张维迎
文化无形的核心竞争力
约翰﹒汤普森曾言：“强大的文化是重要的战略财富”，企业文化是一种软�
