假如你明天当主管-第31章
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预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种表现并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，以谋求总统职位。林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的农场里耕地，我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒惰，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点儿都跟不上它。到了地头我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟说：“哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
同时，蔡思先生也由如一只马蝇，叮在林肯身上，促使林肯更为尽职尽责地为美国工作，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
在团队中，管理者经常遇到十分头痛的“刺头”，作为领导者可以根据不同的情况采取措施。比如，可以寻求公司高层管理者的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度——但是，这是你实施管理的最终目的吗？这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗？是的，你可以通过这样的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无法创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该有胸襟、有能力融合各种类型的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。
让每一个能人有自己的位置
管理大师罗伯特曾经说过：“没有不合适的员工，只有不合适的安排。”这句话就说明了在团队当中，那些所谓破环团结的人并不是个个都是害群之马，有时候他们恰恰是不错的员工，只是没有适得其位，或者未尽其才。因此每一种情况都应该区别对待，并且处置以公正。在这里，我们列举了一下反叛者及其对应策略：
1、“天才型”员工
这一类表面看上去是害群之马的员工往往胸藏机杼，工作游刃有余。他们是因为觉得在工作当中缺乏新的挑战而感到失望。因此，对于这一类员工，我们管理者应该让他们参加特殊的项目，或者甚至是做团队领导，让他们不断地加快轮换职位，这样能够使得他们对于工作产生新的挑战。
2、“沉默寡言型”员工
这一类员工在工作上没有问题，能够应付大部分的工作任务。但是他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。因此，管理者们对于这一类员工，应该让他们与那些更加积极自信的同事合作，或者不断地给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。
3、“工会代表型”员工
这一类员工往往会觉得，自己要坚持原则和管理层抗争，并且把这当做是自己的职责所在，因为劳资关系是一项永远的斗争。对于这一类员工，管理者们应该让整个团体当场处理他们现实与理想之间的抱怨，与他们直接商谈业务等问题。
4、“大材小用型”员工
这一类员工往往是没有能够尽其才，或者相对其工作来说培训过多。管理者们对于这一类员工应该直接听取他们关于增加职责的建议，委派他们担任领导的角色。
5、“不堪重任型”员工
这一类员工或许是技能太差或许是缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么是无济于事。对于这一类员工，管理者们应该将他们与那些“大材小用”型的员工搭配，安排他们做得来的工作，调整在队伍中的位置或者考虑将其辞退。
总而言之，对于管理者来说，应该给你的员工一个合适的位置，这样才能够使团队发挥出最大的效力。
各有所长各尽其能
世界上没有两片完全相同的树叶，人一生中不可能两次踏进同一条河流，任何事物之间都有差异。同样，在企业里，每一个员工都有自己的个性、特长和工作方法，主管只有让每个员工发挥其长，才能各尽其能。
有这样一个故事：
丞相要出使别国，走了几天，来到一条大河边。丞相无法向前，只好求助于船夫。
船夫划着船靠近岸边，见丞相一副士人打扮，便问：“你要过河去干什么？”
丞相说：“我要到齐国去，替我的国君游说齐王。”
船夫满不在乎地指着河水说：“这条河只不过是个小小的缝隙而已，您都不能靠自己的本事渡过去，您怎么能替国君充当说客呢？”
丞相反驳船夫说：“您说的并不对呀。您不了解世上的万事万物，它们各有各的道理，各有各的规律，各有各的长处，也各有各的短处。比方说，兢兢业业的人忠厚老实，他可以服侍君王，却不能替君王带兵打仗；千里马日行千里，为天下骑士所看重，可是如果把它放在室内捕捉老鼠，那它还不如一只小猫顶用。宝剑干将，是天下少有的宝物，它锋利无比、削铁如泥，可是给木匠拿去砍木头的话，它还比不上一把普通的斧头。就像你我，要说抡桨划船，在江上行驶，我的确远远比不上你；可是若论出使大小国家，游说各国君主，你能跟我比吗？”
船夫听了丞相一席话，顿时无言以对。他心悦诚服地请丞相上船，送丞相过河。
船夫和丞相都是各有各的特长，各有各的职能，想要完成度过河去出使他国这一件任务，则需要丞相和船夫两方面相互配合才行，都发挥长处才行。同样，在一个团队当中，每一个都是各有所长各有所短，每一个人都不可能是全才。只有在他人的协助之下，才能够完成一项重要的任务，达到一个共同的目标，实现一个共同的计划。特别是进入了现代社会，人与人之间的分工也变得越来越细致，每一个人所负担的工作所占全部任务的部分也越来越小。但是，这并不等于说每一个人祈祷的作用就是越来越小，相反，每一个人的作用都将是非常重要的，因为只要有一个环节没有处理好，那么其他所有的人努力都将会成为一堆废物。
作为团队精神的核心，就应该是互惠互利，互相帮助。只有在每一个人都通过搞好自己的本职工作，从而协助他人完成相应的任务，全部团体的任务才有可能被高效率地完成。每一个团体成员只有在全部团体任务完成之后，才能够体现出自己的价值。如果全部团体的任务不能够很好地完成，那么每一个团体成员的劳动是没有任何意义的。
总的来说，一名团队的管理者，应该让自己的员工具有团队意识、合作意识，同时，还应该让自己的员工能够发挥自己的长处、在工作当中发现自己的价值，体现出自己的价值。只有这样，才能够是团队成员的工作效率到最高，实现各尽其能的目标。
把合适的人用在合适的岗位上
每个员工都有自己所长，主管要让每个人都能发挥长处，最重要的就是要把合适的人用在合适的岗位上，让每个人的工作效率最优化。
10年来，柯达经理们进行了5次改革，但是都以失败告终。由于失败的挫折和投资者给予的压力，由纽约股票交易所前任董事长约翰J菲兰和可口可乐公司董事长罗伯特CC为代表的公司领导层在1993年辞退了凯伊R怀特董事长。他们推选了乔治费雪为柯达的新总裁。他们认为，费雪才是这个职位的最佳人选，只有他，才是最适合这个岗位的人。而他，也只有在这个岗位上才能发挥出他的巨大实力。
53岁的费雪是一位应用数学博士，他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。虽然他对于化学或者是胶片生产知道的不是太多，但是他明白，公司不会轻易地进行改革。费雪当选为柯达公司的总裁后，他对媒体说：“柯达有自身的优势，我希望在公司现有的基础之上，寻求令人鼓舞的增长。”
貌似简单而令人吃惊的许诺引起了人们长期的争论。许多投资专家和金融分析家都认为费雪的许诺只是空口许诺。批评家认为应该公司应该从现在一步一个脚印，脚踏实地削减成本，以获得最大限度的增长。同时收购股票，提高股价。分析家格勒热说：“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了，那将是商业一大奇迹。”
结果，费雪上任之后，立刻烧了三把火：开展电子学产品业务、压缩贷款、加强宣传。终于使得柯达一步一步走出了困境。1994年3月，在学院授奖仪式上，柯达说：“93％的好莱坞导演都用柯达。”而且，为了实现向海外扩张的梦想，柯达已经采用了可口可乐的营销方式，一步一步的扩大了海外市场。
美国市场评论家们终于认识到，让费雪来担任一个职位是一个多么英明的决策。
其实，主管用人也如此，只要把它放在合适的位置上，就能使他发挥出最大的功效，使绩效大大提高。所以，管理者要学会用人，把合适的人用在合适的岗位上。
优化组合实现协作
对于一个团队而言，仅仅做到重视个人能力与职位相配还不行，团队需要的是整体的力量而不是个人能力最优化。要实现整体的力量最优化就应该实行优化组合，使团队之间的人能够相互取其长、补其短。松下幸之助有一个著名的“两个轮子”的管理哲学。这一个观点的论点就是：“员工与管理者，是公司企业车上的两个轮子。只有当两个轮子都处于协调、均衡状况的时候，我们才能够真正得以生存、发展和繁荣，厂方和员工也才可以得到效益，两方面本来就是相互依存的。”因此，他认为，一个企业、一个公司，一定需要有协调的行动，不然，这样的公司就会是一个失败的公司。管理者的一个重要的职责就是维持企业内部的协调，而要维持协调，就应该实行优化组合。
有这样一则寓言：有一个很善良的人刚刚死去，上帝决定让他去天堂享福，并派了一个天使前去引导他。于是天使领着他前往天堂。他们走过一个房间。他看见看到里面很多人，手持长柄的勺子，围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西。但是因为柄太长，勺子里的汤都送不到自个嘴里，他们挤得一塌糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这里就是地狱。”
又过了一阵子，他们走过另一个房间，看见里头也有一群拿着长勺的人，他们也是手持长柄的勺子，围着一口大汤锅。但是与刚才那一个房间里面的人不一样的是，这个房间里面的人都是排队从从容容地舀出汤，然后用长勺互相喂食。这里面一片幸福安详。“我们到了，这里就是天堂”，天使说对这个人说。
同样是很长的勺子，同样是围着一口大锅，但是没有一种优化组合的结果就是谁也不能够喝到汤，而一旦大家相互优化组合在一起，每一个人都可以喝到鲜美的汤了。天堂与地狱的差别就在于此，一个优秀的团队和一个差劲的团队其差别也在于此。从这一则寓言当中，我们可以看�
