假如你明天当主管-第20章
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授权只是将领导者应当独享的权力授予下属行使的活动，领导者并不会因为授权而丧失其领导主体地位，并且是授权责任后果的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能，所以，授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。其目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。
授权要因人而异
日新月异的科技发展形势，使企业的管理者不可能做到面面俱到，并干涉企业各个阶层的具体工作。因此，明智的做法是管理者负责整体化运营和决策，而不是关心那些具体的细枝末节，管理者只需要把自己的决定告诉下属，至于具体怎么做，应放心地让下属去思考，让各个负责人各负其责，发挥各自的才能。
当然在授权之前必须清楚下属的特点，因人而异来授权。授权需要考虑的问题有这样几个：
1、哪些事情留给自己做，哪些事情授权给助手或别人做？
2、授权给谁去做？你应当对下属的特点有相当充分的了解，知道谁适合完成什么工作。
3、什么时候授权合适，助手必须在什么时间内完成。只有在这段时间内，助手才能够使用相关的权力。
4、授权以后自己和助手的关系。一般的原则是尽量放手，让员工自己作主，减少他们对自己的依赖，从而培养助手的工作能力。但是充分授权也并不是对事情不闻不问，当员工处理这些问题有疑难，或者有可能出现不良后果时，自己仍然要干预，否则就是一种不负责任的表现。
5、授权后出现问题谁负最后的责任？一般的原则是自己承担，这也是一个授权的基本原则。
此外，根据员工长处授权也有一些要点：
1、明晰所要解决的问题。对可能的对象进行有目的的筛选，即公司所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，管理者必须心里有数，这样就可以有针对性的进行选择。这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。
2、人员筛选必须做到定性定量。即有衡量行动结果的标准，使人员筛选结果能用最简单、直接的数据表现出来。因为只有这样，才可能使被授权的人对行动价值有准确认识。
3、限时完成。必须规定明确的时间期限。针对每一阶段要完成的任务必须全力以赴，浪费掉的时间要想方设法弥补过来。
授权要恰到好处
说授权要恰到好处，一是要因人而异把握授权的程度，二是授权者必须确定被授权者知道他被授权的程度，其中包括他有权做何种程度的决策，以及采取哪种程度的行动，只有这样，被授权人才能发挥其主动作用但又不超越授权的范围。
按照授权的程度，大致可以分为以下五级：
第一级，员工只需要做好分内职责
分派给别人做的工作，即使是最简单的工作也都应该加以解释，而且必须确定对方了解你的意思。曾经有一位高中生利用课余时间协助一家公司进行信件的归档工作，当时她是以公司负责人的名字，而不是以公司的名称来归档。她以这种错误的方式进行了两个星期，导致数百封信件放错了地方。结果该公司用了三个人花了超过一百小时的时间才把这项错误纠正过来。给她分派这项工作的人，“以为”她知道应该怎么做。
对于比较简单的工作，授权的步骤是在工作刚开始时，先和负责人共同工作一段时间，然后再要求他们独立进行这项工作，如果你确定他们明白了，就让他们自己去做，但是要求他们在碰到不确定的事情时要问你。如果他们的问题太多，要求他们把不需马上回答的问题汇总起来，你就可以一次性回答。
第二级，员工列出选择性方案，然后由领导做最后决定
某公司有一位电话推销的业务代表，似乎每一件事情都做得很好，但是业绩却无法增加，从他的销售报告可以知道，他是发掘了很多潜在的顾客，也调查得很详细，并能使产品符合客户的需要，而要求客户订购。在看过他的几份报告后，主管觉得他的问题出在追踪的工作太慢了。
为了证实自己的看法，主管采取了以下步骤：
首先，主管审核了他过去三个月的销售报告，只看完一小部分，主管的心跳加快了，因为他显然没有对很多良好的潜在客户进行追踪，主管把档案放到一边，并思索如何以其他的方法来分析看到的资料。主管的决定是：这件事情必须使电话推销主管不仅要分析这项资料的经验，他也必须设计一套制度来控制及分析业务代表的追踪工作。
过了一段时间，主管把这项工作授权给电话推销主管，并简短地告诉他，所看过的部分报告显然都缺乏追踪工作，同时主管也给了他一份清单，上面列了尚未进行的一些调查，例如，主管并没有将报告和订单交互查核，也许对某些客户未再进行追踪工作的原因是因为他已下了订单，此外，也可能有些销售报告遗失了或尚未写出。
最后主管做出决策，必须加强追踪工作，最终使业绩得到很快的提高。
第三级，下属自己提前拟定行动方案
一位营销主管带了一份他下属所拟定的备忘录来找领导，但是这份备忘录已经经过周密的考虑，根本就不再需要领导做决定。这是有关到外地促销时车辆使用问题，他研究在当地租一辆车所花的成本（包括租金及油费）和自己开车去所花的成本，结果发现若按预定的行程，租车会比较便宜。
如果这位下属没有进行全面的分析，领导可能会不赞成他用租车的方式。这个简单的结果证实了领导的员工已经开始自己思考了，这样领导必须做的决定也就愈来愈少了。
第四级，在了解进程的情况下，把工作交给手下负责
如此的授权方式，已是接近完全的授权了。你可以将一件复杂的工作完全交给一位值得你信赖的人，由他进行所有的细节及决策，自己便不必分心处理，被授权者也可以充分发挥所长。只有在发生重大问题时，才与你协商或报告进度。
第五级，将工作交给手下全权负责
通常，你愿意分配出去的权力，和你分配出去的责任是相当的，没有责任，就没有权力，担负全部的责任，就得享有全部的权力。
事实上，大部分的授权都落在这两个极端之间，在指派工作时，必须让员工写下完成工作的方法，才算工作完成，这些工作报告也应该包括一些建议，建议下次如何以更好的方法去完成，如果下次再有相同的工作，这份工作报告便可减少训练及指导的时间，而加速授权的过程。
授权就像放风筝，部属能力弱了就要收一收，部属能力强了就要放一放。
——国际战略管理顾问林正大
授权先要重视人才
如果一个视人才为草芥的管理者是不可能授予下属很大的权力的，只有充分尊重人才、知道人才价值的主管才会给下属一片尽情发展的空间。
《天下无贼》中有一句台词：“二十一世纪最重要的是什么？人才！”现在各行各业都在高呼：“人才是真正的财富”，就连小偷行业也不例外，这当然是电影中的幽默，但也道出了社会现实。对于企业而言，人才就是舵手，推动企业成功驶向愿景的彼岸。没有人才的企业无疑就是无舵之船，寸步难行，更无力与商海中的汹涌波涛搏斗。
瑞士有一位研究生研制成一支电子笔和一套辅助设备，可用它们来修正遥感卫星所拍摄的照片。这一发明引起世界各国重视。美国一家大公司派人去游说这位发明者，要用重金聘请。瑞士一家公司也千方百计想留住他在他们那儿工作。于是双方展开了一场提高薪水的人才争夺战，你加我也加，最后美国人说，现在我们不加了，等你们加足了，我们把此数乘一个五。就这样，美国将这位研究生“连人带笔加设备”一起带走了。2004年，北京中关村一家名叫亚太兰特的小企业状告摩托罗拉以不正当的手段抢夺人才，这是罕见的国内小企业状告跨国公司以不正当手段抢夺人才案。所以无论是大企业还是小企业，人才都是关键。
授权要人尽其用
或许人才的重要性很多管理者都明白，然而能够充分授权人尽其用的却并不多，企业里最悲哀的事情，莫过于有人才而不敢用，不会用。要敢用、会用人才，首先你就应该敢于授权，创造机会和舞台让人尽其才！
如果你是一个十分善用“授权”艺术的领导人，你一定会百分之百同意比尔伯恩在《富贵成习》一书中所说的这段话：“授权是一种付出，好的主管才有这种气度，他们不会贬低他人的重要性来维护和提高自己的地位。我们可以利用邀请所有员工参与工作团队的方法来授权。比方说，让他们自由参与企业的体系，分享及承担责任，并允许员工在犯错中学习，当员工有成就时，要能告诉他们：‘你做到了！’，每个努力工作的人都有权利品尝成功的滋味，一旦他们尝到了那种滋味，就会食髓知味。”
那些聪明的扮演领导人角色的企业主管们，他们就不会以管理者、控制者的姿态自居，他们舍弃严密的控制，授权给员工，也让策略、制度、流程等变量自由调整与进化。因为他们明白，唯有“授权”，让员工放手去做才会发现员工远比你想像的要尽心、卖力和能干。
草原兴发集团是从内蒙古草原上崛起的新秀，2003年被中国肉类协会评为全国羊肉生产企业第一名。其集团总裁张振武有一段精彩的比喻：“企业经营是一台戏，老总是导演，人才是主角。这台戏叫不叫座儿，就看你咋用人才。”只有用好人才，让每个人的才能都发挥出来，整个舞台才会精彩。
总裁张振武从自身做起，只任人唯贤，不任人唯亲，大才大用，人尽其才：首先，他批量接收大学毕业生，是草原兴发打破家族人际关系的“得意之笔”。十余年间，先后有1600多名大学毕业生加入草原兴发的员工队伍，这使草原兴发的员工队伍由当地农民组成的“土八路”，迅速成长为整体素质高、技术人才多的“正规军”；其次，不尚专权，培养一批年轻的管理人才，许多企业在经历了从创业、发展到壮大的过程之后，便出现了“元老问题”。草原兴发对待元老的办法，被张振武称之为“政治上安抚，经济上稳固”。元老们退位后，经济收入比现任决策层的领导还多，并保留了他们各自能够胜任的职务，有的还成了受人尊敬的高级顾问。那一次，草原兴发风平浪静地退出了5名元老级董事。随后，一批精明强干的年轻人走上了高层领导岗位，公司的决策层一下子充满了活力。
在草原兴发，很多人都有一段奋发向上而后被“知人善用”的故事。副总经理周学军，1993年大学毕业时“毛遂自荐”到草原兴发创业，先后当过技术员、厂长和分公司经理，他对企业用人的感受是“只要肯付出，就会有回报”；总经理助理刘斌，原是赤峰市食品公司的办公室主任，1997年草原兴发兼并该公司时被一同“收编”过来。他对企业用人的感受是“只要�
