因缘际会-走进EMBA-第8章
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如果要问三类企业中哪一类最困惑？虽然困惑每一种不同程度上都有，但是来自外企的人，特别是最高管理者，是最困惑的。98级MBA袁阳曾经在壳牌公司工作，石油行业每个项目都是大项目。在外企公司工作，最大的挑战是在项目没有开始的时候。前期数年中都在谈合同，其间发生的任何变化都有可能，10 000个环节里9 999个都闯过了，剩下最后的一个关卡没有通过，或者总部一条命令说暂停或者撤回，那么你数年的心血都前功尽弃。当然，你可以说从工作的过程中掌握了知识和经验，但是，人总不希望多年精心培育的产品，不是因为你的能力不够，也不是因为你的工作失误，却又不得不看着它胎死腹中吧。这样的经历，不仅是在外企工作的中方人员如此，从国外调遣来中国工作的外国主管也有相同的命运。他们把这种情形比做“玻璃天花板”，看到了天空在那里，可是“天花板”挡住你的路，你永远上不去。无奈之下的抉择，往往造成高不成低不就的尴尬，仿佛有难以挣脱的枷锁。 曾在利乐中国公司担任重点客户部经理的周传毅，把自己从外企进入私企的阵痛、冲撞与洗礼总结为“成功的失败”。而他亦成功亦失败的亲身经历，反映出当今一大批在外企打过工、回归中国民企的人所面临的普遍问题，也折射出中国民企发展过程中亟待打破的管理瓶颈。从外企进入私企给周传毅带来的五大冲击，对他人是有借鉴价值的。 1。 放弃犹如戒毒40岁，本该求稳的年龄，任高总经理的周传毅竟然放弃了几十万年薪的优越待遇，毅然决然地从非常熟悉的外企环境进入一个全然陌生、不定性的私人企业。也许他为何做出如此令人费解的壮举，是令大家最好奇的。 他在外企里做到中国职员中最高的职位，有优厚的待遇和出差补贴，对公司的业务了如指掌，这些都是奋斗得来的，该享受的时候他为何要放弃？但周传毅把这种四平八稳的优越环境叫做吸毒…事业高高在上，已经做到最顶端，没有挑战，再无法突破，就好像在吸毒，明眼人看到的是危机，而许多当事人还沉浸其中，享受一时的超脱与刺激。对人生充满使命感的周传毅，开始害怕像个吸毒者那样越陷越深，最后不能自拔。他在近一年的反省过程中一而再再而三地提醒自己：“赶快结束这一切，不然的话你将被毁掉。”问题是，这么一个高薪高职、人人羡慕的职位，怎么能说放就放得下呢？其实周传毅暂时的放弃是为了更高的追求，就仿佛已经站在山上的人，只有站在顶峰上，方能看到另外一座高山。如果他想战胜那座高山，首先要从自己拥有的这座山顶下来，下来的过程不仅艰难而且痛苦，这不仅是挑战你的判断力，还有你承受能力的极限。不知谁说过一句话：“放弃的时候，往往就是离成功最近的时候。”花了一年时间挣扎和思索，周传毅终于离开了外企，他把这毅然决然的放弃称之为“成功”，因为他终于从山顶上下来了，下来后看到了另外一个世界。 2。 私企带来的思想冲击诺基亚的肖以斌曾经带着同学来到诺基亚生产基地参观，给他印象最深的是同学们看到诺基亚工作人员的敬业和自豪感都深受震撼，这是外企对职工价值欣赏和重视的体现。曾经破过国家记录、当过运动员的周承岗，当初在北京大学本科毕业时，他选择了去外企工作，原因是：运动员习惯靠成绩证实自我价值。不会玩政治的他，希望靠自己的真才实学奋斗出一片天地。几位在外企工作的高级主管在采访中都谈到，西方大公司之所以延续到几十年甚至百年后的今天，完全是靠健康的企业文化和健全的管理制度。学员中，来自外企的人表现出的规范和专业化给私企的老总们带来非常大的启迪。 那么从一家外企大公司进入私企，对周传毅来说是一场思维上的巨大换位思考和碰撞，从进入一家私企到辞职离开，前后不到两个月。并非当初没有做最坏打算，而是进入私企后，发现想像与现实相差甚远，私企带来的五个冲击让他联想到中国的企业在管理和企业文化建立上，要走的路还很长。 冲击一：人才体系缺失中国是最不缺人的国家，但最缺的是才。中国可利用的人才资源仅占总人口的5％，而高级管理人才又仅占上述5％的5％。做成一个好的企业，需要道德人品皆优的人才，找到一群这样的人才不容易。作为一个管理者，即使他的水平再高，能力再强，他一个人发挥的能量也有限。人才的缺失既有主观因素也有客观因素，一个企业如果没有合理使用人才、没有合理的薪酬制度，发展到一定程度就会人才流失。而在人才培训方面，更是国内许多企业欠缺的，也根本没有有能力的培训者。 外企网罗了许多人才，而外企的管理体系要求的是各司其职，团队按计划作战。大多数延伸到中国的外企已有很好的管理平台和企业文化，而这个平台是中国大多数民企所没有的或还没来得及建立的。从外企跨入私企最大的挑战是要帮助私企建立起一个人尽其才的管理平台，而不是沿用它现有的体制，否则人家请你来也没什么意义了。但一个人要建立起这一平台，孤掌难鸣，没有了原先习惯的强有力的团队支撑，特别是在一个各部门都由直系家族成员掌握的私企，要做到这一点谈何容易？现今社会上流传着一种说法，从外企进入私企的职业打工仔有80％是失败的。
外企的困惑，私企的茫然（2）
私企老总最关心的是企业管理层的忠诚与安定，最担心的是企业内部形成帮派，如果他不能控制，那么这个帮派一走企业就垮了。这样的担心有它的合理性，但是如果因为这个因素而不建立团队，没有健全的机制，全部靠老总一人把持，当企业面临市场经济和竞争时就会垮台。 可以说薪酬的高低不是挽留员工的决定因素，但确是重要因素。如果一个主管所拿的薪酬低于市场价，那么要么是这个职员能力不够，要么是能力强而企业没付出等价的薪酬，企业最终会失去他。 冲击二：制度不健全 宁唯亲不任人在市场还没有完全成熟时，管理不是当务之急，但是当整个市场成熟后，客户对厂商的品牌、信誉、服务以及产品性能和质量，都有更高的要求。而当今急功近利的环境中，这点通常被生产者所忽视，原因是不自律，以及没有健全的企业制度制约。企业创业初期的亲人哥儿们团队会变成进一步前进的障碍，原先的简单粗放式的管理将不能支撑企业的继续前进。 冲击三：缺乏严谨的战略思考20世纪90年代起家的许多厂家，因为开发了好产品而创业，靠好的商机一下打开市场，努力和幸运的成分都有。然而，正是因为很多人是半道出家，昔日的背景与经验对目前的产业完全用不上。比如，卖煤的与卖医疗器械的，从事纺织的与从事食品业的，因行业不同管理方式不同，如果经营和思维方式不做调整，没有规划、没有远见、无策略地发展，企业早晚会出问题。 但是，即使对许多中国著名的私企老总讲长期战略方案，他们也都听不进去。不说10年，甚至3年对他们来说都太长了，他们更多考虑的是短期效益。管理上，更是老总决定一切。比如，周传毅想要有组织、有计划、有步骤地推进企业发展就非常难。原本约定好的会议、计划或者协议，往往因为老总突然有别的事情，或者仅仅因为习惯性地忘却而无法执行。 冲击四：老板文化的围城中国的大多企业文化往往是企业当初的创始人建立的，可以说中国私人企业文化太多是老板文化，它对企业初期发展起到过至关重要的作用。但是，如果这个文化本来就有缺陷、不健全，不再适应市场发展，这就会是企业走入低谷的根源。文化是可以更新、不断完善的，如果企业文化变成绝对的老板文化，再变成绝对的个人崇拜文化，老板变成企业的神，这个企业内部就没有人再敢挑战，没有挑战，就没有发展。如果虚伪笼罩着企业，后果可想而知。同时，这种文化排斥外来文化，特别是高级人才的到来，就很难做到水乳交融。 在这样的企业里，一个非常好的计划根本不能实施，也许就是因为提出计划者没有说：“这个计划是按照老板的意思……”而把它说成了是自己的建议。如果企业没有一种大多数人认同的文化，很难成功。 冲击五：企业炒作的成分大于纯经营成分当今中国的企业虚张声势、夸大其词的太多，无非是充分利用国家的政策支持和关系，取得企业的“营业外收入”。有时确实是不要白不要，你不要别人也会要，这一点也无可厚非。但如果企业将这当成主要收入而自欺欺人地认为企业形势大好而放弃了正道经营，那就大错特错了！谈到企业成功的秘诀，刘光说：“10年前，人们都很规矩。后来大家都变得狡猾了，不再遵守规矩。这时谁最讲诚信，谁就赢了。”中国这十几年的发展，可以分成3个阶段。 第一个阶段：大胆经济。谁敢先下海做买卖，敢骗，就成。那时的俗语是：卖茶鸡蛋的比研究导弹的赚钱。 第二个阶段：流氓经济。谁有能力，谁敢承包工程，敢空手套白狼，敢向银行贷款，谁就能最先淘到第一桶金，所有原始积累都是灰色调。 第三个阶段：相对规范的市场经济，也就是当今的中国企业。两手都要硬：“一只手在找支持，另一只手把企业做好，正道经营，一个都不能少！”这也是这么多老总来学习EMBA的原因吧，也是企业发展到一定阶段的迫切需要。 此时的周传毅还是很忙，对于下一步的发展他有所保留，但我从他的话语里的确没有看到失败的沮丧，更多的是迈出下一步的乐观和自信，用他自己的话说：“终于有自己的时间可以选择一个新的起跑点……在一个高山脚下开始了新的攀登。”
国企老总的心声（1）
“国企在中国总比其他企业多吧，同学们一起谈到国企时总会很片面，历史的眼光全没了。无论国企、私企，都有其顺应自然规律的地方。社会发展各个不同阶段都有各自不同的表现方式。”02级的郭雁民说。 一次学生大会上，组织者带着赞叹的口吻对手下有数万员工的国企老总郑清智说：“你就是企业的领军人物……”老郑谦和地回答：“我不认为自己是什么领军人物，国家培养我这么多年，我只想为国家、为企业多做一些事情。”管理万名员工的尹彦勋，在讲台上讲话时语气沉稳而和蔼，结束时对老师对同学认真地鞠躬。他们的低调让和他们在一起的人更感受到何谓强者的大气。 当然，国企的领导有他的理念和思考。中国石化北京零售分公司常务副总经理01级的丰明魁对我说，一次课堂上分析案例讨论一些决策的问题，有人竟然说：“你不是国企的吗？费这个心干什么？”丰明魁震惊，国企怎么啦？从计划经济走入市场经济，每位国企领导的担子都不轻。他感慨地说：“我是国企人，我会拼命地干，就是因为不服这口气。别人说：国企干不过集体，集体干不过个人，我们少了什么？人才？资金？管理方式？国企凭什么干不好？不是真的干不好，是我们心里压根儿没有想干好这件�
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