攀登:企业如何赢在风险-第9章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
确定目标→风险产生了“目标负荷”→“目标负荷”增大→某股风险子绳出现断裂（成为问题绳）→其他关联子绳协同→问题子绳展开自纠行动（负荷能力得到恢复或提高）→问题子绳不自纠或自纠失败（负荷能力下降或消失）→引发其他子绳断裂→其他子绳不自纠或自纠失败→风险绳断裂（目标负荷超过风险绳负荷能力）→目标失败。
由此可见，改善风险管理，实现目标的关键是“抓小防大”。
●以目标负荷为标准，随时关注整体目标风险的最大值。动态监控目标负荷变化，权衡、比较，确保风险绳整体负荷能力大于目标负荷的最大值，防止目标失败。
●以目标相关各子绳为对象，随时关注各风险子绳负荷能力的最小值。持续提高风险子绳负荷能力水平，确保风险子绳负荷能力处于安全阀值区域，防止引发目标失败。
第四节 企业风险绳（1）
企业以创造价值为目标，具有强烈的目的性。同时，企业价值创造力受制于风险管理能力。
我们把企业沿价值链创造增值，实现企业价值目标称为“赢”，企业在追求“赢”的过程中会遭遇不同的风险。“赢”的结果与风险息息相关并依赖于企业风险绳对目标风险的负荷能力。
企业运营及价值创造过程正是企业风险绳的运用过程。企业风险绳以企业目标为负荷，合纵连横，支撑企业增值，保障企业目标实现。
这个过程包括：
一、纵向的专项风险子绳活动
指生产、销售等业务型风险子绳按照业务链履行创造价值增值的职责，财务、法律等支持型风险子绳对增值任务承担支持保障的职责。每一根风险子绳具有独立的价值创造能力和独立的流程。这也是风险子绳具有独立的风险负荷能力的表现。
1） 顺着业务链方向，在前后环节的取代以及相应风险的传递与应对过程中创造价值增值。
当研发环节某项目组完成了某项新产品的开发任务，在实现了技术增值，经过“立项→试验→样机→小批试制→定型审核”之后将图纸、制造工艺、检验标准等技术文件传递给制造环节，风险加载给了制造环节。此时，制造环节以风险子绳的身份承受了最大的现实风险，并开始集中发挥承载作用，纳入生产计划，启动采购，准备设备人员资源，投产入库，突破“数量…成本…质量…交期…效率”等风险网实现制造增值。随后销售环节接过产品销售风险……以此类推，直至收回—货款。
2） 逆着业务链方向，追溯风险责任。
当可能引发价值削减的风险出现之后，必须进行责任追溯。譬如客户因产品质量投诉，也将质量和信誉风险推到了企业面前，在接受退货、承担赔偿或实行“产品召回”之后，按照“服务—销售—制造”的方向追溯风险责任，求得改善和进步。
二、横向的协调与支持
构成企业风险绳的各子绳以企业风险哲学和价值文化为凝结剂，将风险子绳融为一体，增强整体抗风险能力。各价值链环节互帮互助，共同工作，凝成一个整体。
1） 横向协调和支持各相关子绳
针对阻碍业务链增值的风险，实行全面风险管理。当风险或危机出现，协调设计、采购、生产、销售以及财务、法律等环节，随时随地展开监测、评估、预警、协同应对和沟通联系等集体行动。
2） 横向协调和整体优化业务链的“增值方案”
为促进增值，不断创新，改进和优化实现价值增加的模式与方法，必须对各相关子绳因素进行横向协调，群策群力将风险降至最低。比如人力资源部门创立薪酬激励方案，新的计件工资制将使产量增加30％以上；财务部门预算1 000万用于电视广告计划，使企业品牌价值倍增，销售额翻了一翻，还创立了新的直销模式；董事会调整发展战略，进入新的业务领域，给研发带来了高附加值的新项目。这些都是横向协调和整体优化的表现。
以合同为例，作为法律风险绳的子绳，合同子绳的风险负荷能力体现在合同产生和履行的纵向流程之中。如：资信调查→审核→评估→执行→监控→协商→诉讼行动→善后处理等全过程。在企业风险绳中，合同流程全过程的风险控制能力就是合同子绳的负荷能力。
一般合同涉及多个环节。为减少风险，就需要在合同流程的关键节点建立风险预警和应对机制。譬如对一个非常规产品的特殊合同，应该事前协调销售、生产、采购等部门联合评审；如果出现合同纠纷，法务部门更需要其他部门的协同支持。
企业增值活动以机会为主导，也蕴涵着无数风险。与单个业务的价值链活动相比，横向的跨部门协调和集体行动难度更大。不足的横向协调能力往往成为企业价值目标实现的桎梏。
在企业追求增值目标期间，透过企业风险绳机理，所有的风险子绳始终在发挥作用，减少风险负荷阻力，寻求价值增加的机会，为业务价值链的传递铺平道路，实现企业增值的目标。
。 想看书来
第四节 企业风险绳（2）
某日，供应商出了问题，来料中断导致企业出现了生产中断。显然，采购风险子绳出现问题，直接结果是不能按期交货，造成违约事实，企业面临巨额赔偿的损失风险。对于一个目标明确拥有风险绳的企业，采购问题绳的出现，并不会影响其他子绳的正常功能。销售人员照常开拓市场、洽谈合同、提供服务；研发人员继续项目开发；财务管理人员不会停止盘库，终止报表；企业整体运营不会因局部采购风险的出现而变得零乱无序。相反，其他部门在得知该风险之后，愈发努力，延长工作时间，加大工作力度。财务部门一改往日的“无情”，提供采购专款；销售部门变得越发热情，主动向客户解释沟通；研发部门没有袖手旁观，甚至开会寻求技术替代方案……一切都在等待和支持采购部门修复能力。与此同时，采购风险子绳会正视风险存在，主动采取自我纠正措施，经查实是图纸交接失误，供应商无力承揽。在确认问题风险丝是供应商“选择”的事实之后，及时发挥日常风险管理能力，启动应对预案，寻找替代供货商，在最短的时间内将需要的物料送达生产现场，按期交付产品，最大程度地实现了“客户满意”的目标。
企业风险绳按照如下步骤发挥功用：
① 对照目标；
② 找出问题子绳（问题丝）；
③ 协调其他风险子绳协同；
④ 问题子绳自我纠正，按照①至③步骤重复，直至该问题子绳（的问题丝）全面纠正，恢复能力为止；
⑤ 重新回到步骤①，直至所有问题子绳得以改变，恢复能力；
⑥ 整个风险绳能力恢复。
这是一个正视风险，赢得目标的成功路径，也是一个众志成城，协同互助，‘应对风险的动人故事，更是一个对“整体能力大于个体能力之和”美好愿望的现实演绎。
这样的故事天天在企业中上演，却不为人所觉察。让我们设想一下，如果没有这种风险绳的作用，只要敢于冒险，将风险踩在脚下，就能占尽先机功成名就；只要倾资下注广告，充当了央视“标王”就能独霸市场。同样，一个意想不到的风险就会演变成一场危机，将企业津津乐道的价值链摧毁；一个客户投诉就能毁损一个品牌；一件产品质量事故就能吞噬一片市场；一次错误的战略扩张决策就能断送一个企业的生命。
为什么现实中屡屡发生这样的悲剧呢？
原因很简单，因为失败的企业缺少“风险绳”。
第二节 五大定律（1）
当阻碍目标实现的风险在某个环节出现，人们习惯就事论事地处理问题环节，似乎问题环节处理了，目标就可实现了，这是片面的。这种风险管理思维极易造成“赢了局部战场却输掉整个战役”的恶果。
还有人在崇尚中华民族璀璨文化的同时，禁不住发出这样的提问：“为什么几个智商超过120的人，合起来的智商只有60呢？”
从本质上看，都是风险管理问题。
在游戏中，作如下假设和推断：
① 每根子绳表示构成企业整体目标实现的个体因素；
② 每根绳的承载能力表示个体因素的能力水平和风险抵抗能力；
③ 每个人获得的奖惩表示个体因素的风险感程度以及对实现整体目标所承受的风险压力；
④ 最终的水桶（载水）重量表示企业组织整体目标实现的状态；
透过游戏，我们找到了风险管理的三###宝：个体风险感，个体之间风险关联度以及能够将个体与整体关联起来的规则。通过这三###宝，建立了在同一风险条件下，将维系目标实现的个体因素与目标关联起来，最大化实现整体目标的理想途径和模式，该模式反映出五大不同的风险管理定律，可称之为“风险绳定律”。
风险绳第一定律
个体因素风险感强，个体因素间关联性强，个体因素与整体组织存在关联性很强的共同目标，则整体能力最高。
即：当个体因素具有适度的风险，同时个体之间以团队形式形成利益共同体，个体利益与整体利益一致，只能通过整体利益的实现而获得个体利益，通过整体利益的最大化途径实现个体利益的最大化。
此时，整体的抗风险能力增强，整体利益最大。在这一定律作用下，个体与整体目标一致，个体之间的目标一致，行动一致，协同配合，和谐有序，有如合奏，可称之为“和谐型”风险绳定律。
案例
百度上市
如果要评选2005年国内财经大事，百度在美国成功上市当然入选。2005年8月5日百度在纳斯达克挂牌上市的当天，一路飙升，股票涨幅达350％，市值近40亿美元。然而，比百度上市更具新闻性的是，李彦宏一夜之间就迈进了中国首富前五名序列，还造就了7个亿万富翁，51个千万富翁，240多个百万富翁，个中玄机全在期权制。
所谓期权制就是赋予人们在未来一定期限，以既定价格购买确定数量股票的选择权。
在一个具有风险哲学的企业，风险观会深入到各部门所有员工的头脑，在制度、规则、程序和行为中尽显。企业钟情于期权制的缘由就是要激励员工（尤其是高管人员），为实现公司整体战略目标作出贡献。公司治理的二大难题是代理人忠实履行代理义务和股东利益最大化。因为代理人存在作出不尽职或谋求私利的行为，而这些行为又会损害股东利益。按照风险绳第一定律，如果代理人具有较强的风险感，代理人利益与公司整体利益密切相关的话，公司整体包括股东利益是最有保证的。当把期权（虽然只是一张充满股价涨落风险的纸上承诺）授予代理人，也就形成了个体风险，而且个体受益人只有在公司整体股价上涨时才能兑现。也就是说，只有在股东因股价飘升而受益之后，个体才能受益。“期权制”就如同一根神针，在激发代理人潜能的同时又保障股东利益，打造了无数个个人暴富、企业高速成长的传奇。根据美国《财富》杂志对前1 000家美国公司作出的统计，已有90％的公司选择了“期权制”作为公司高管长期激励手段。随着我国《公司法》的修正，下一轮的期权热一定会燃烧
