攀登:企业如何赢在风险-第17章
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显然，企业价值风险绳应该优选黑色的“和谐型”风险绳模式。
首先，三根子绳具有独立的职责和各自的风险负荷能力
经营子绳将股东投资的资金投入企业经营，融入生产要素（资金、原材料、土地、技术、信息等），利用经营性资产开展业务运营，从设计、采购、生产、销售服务直至产生盈利实现经营增值，再扩张投资产生自我循环。由此可见，经营子绳是企业价值创造的源泉。
投资子绳通过购买厂房和设备，运用并购等资本运作方式持续向经营资产投资，获得投资回报，增加经营资产，不断提高经营能力，拓宽经营范围，支持企业“做实、做强、做大”。投资子绳是经营的一部分。
第一节 数字化生存（2）
筹资子绳通过股权或负债筹借资金，根据需要分配股利，按承诺支付本息以满足企业经营所必需的资金需求。
其次，三者之间的紧密度极高
这从企业三大活动所产生的现金流向可见一斑。经营子绳运用投资子绳产生的经营资产创造盈利，并不断通过再投资创造经营现金流返回投资，从而在经营子绳与投资子绳之间形成自我经营循环，不断创造增值。
倘若市场环境发生变化、企业规模扩大或企业价值目标提高，意味着“目标负荷”的加大超出了经营子绳风险负荷能力。经营子绳现金流不足，出现风险，此时筹资子绳发挥协同作用展开筹资，通过增加负债或股权融资提供资金，帮助经营子绳渡过风险时期。
一般，筹资子绳的风险多发生在债务企业还本付息的时刻。经营顺畅时期，经营子绳的“经营现金流”和“经营利润”返哺资金给筹资子绳，一切水到渠成，筹资子绳兑现承诺。可是，一旦企业负债过度，经营性返哺资金断流，经营风险乍现，筹资子绳负荷能力骤减，势必陷入财务危机。一筹莫展的筹资子绳只能自我纠正，继续寻求股权再融资或增加负债再借款，支撑企业化险为夷。
再次，价值目标是经营、投资和筹资三大子绳共同的目标，
具有直接的关联性。
企业价值目标风险绳反映出企业的“内忧外患”。
内忧特指企业经营盈利能力，一种能够自我积累循环，创造价值增加的能力。这是企业能力的内核和企业素质的体现。缺乏盈利能力和素质，预示着风险绳负荷能力的低下，风险越大。正因为如此，专业人员在分析一个企业经营实力时往往会戴上过滤眼镜，从《损益表》的结果出发，追溯企业盈利的真实来源。对那些偶发性、一次性、无法重复的非主营业务的盈利惕除之后加以评估。这种“拨开云雾见明月”的做法常常令局内人恍然大悟，“金玉其外，败絮其中”的企业往往在此时现身。没有盈利性和成长性的企业就如同刘备的儿子—— 扶不起的阿斗，纵有神机妙算的诸葛孔明辅佐，也是枉费心机，最终难逃一败。
“内忧”告诫我们：追求价值增长，就要打造企业经营风险绳，提高企业经营风险子绳的盈利和成长能力。并且满足如下特征：
●具有明确的核心主营业务；
●主营业务具有强赢利性；
●不断增加对净经营资产的投资；
●打造核心竞争能力；
●保持销售持续增长的态势；
●在经营资产收益大于债务成本的情况下，善于利用负债经营杠杆，提高盈利能力。
与上述特征相反，德隆系企业创造了另一番数字特征。
案例
德隆快速扩张
德隆秉承民营企业的天性，持续快速扩张。业务范围之广令人吃惊。曾先后进入水泥、电动工具、汽车零部件、精密化工 、重型卡车、机电设备、金融保险、旅游酒店服务、文化娱乐，矿业、农业等几十个行业，庞大的德隆系一度多达一百多家企业。德隆不断运用资本手段控股、参股数十家公司，曾控股三大上市公司，分别为新疆屯河、湘火炬和沈阳合金 。据查，在1997年至2003年期间，新疆屯河的利润率从降至，沈阳合金从降至，湘火炬利润率由降至；六年期间，上述三大上市公司曾通过配股获得8亿资金。但是，只有亿用于上市公司经营性扩大生产，投入主业务经营性投资和企业改造的资金累计仅约其20％，并且从未分过红利。可是，用于并购、参股等扩张性投资额高达60亿元。
“外患”特指财务风险。
在同一个企业价值目标的引导下，股东的视线一般只停驻在经营子绳的能力上，关注企业盈利与成长，关心企业管理能力的改进，希望更多地借债，产生更多的利润。企业经营人员受股东委托，以追求股东价值最大化为天职，为此会“唯命是从”不惜举债，运用财务杠杆（负债）捕捉利润或冒险进入高风险项目领域，追求超额利润，以向股东献上满意的回报，却进一步加重了财务风险。
第一节 数字化生存（3）
与之相比，债权人如银行会倾其所能，在几经考察、评估贷出借款之后，将目光锁定未偿债务。一旦企业负债过度，经营利润不足以还债，不能按合同承诺支付本息，又无法借新债还旧债，银行等债权人便会怒目而视成为企业致命的“外患”。
从风险绳的作用看，筹资子绳的偿债风险负荷能力是由经营子绳决定的。正因如此，二者一旦不匹配，不但会导致筹资子绳自身断裂，而且会感染经营子绳，切断整根企业风险绳，使企业完全失去风险负荷能力而失败。纵使企业盈利能力强，可用于偿债的经营现金不足，企业也会跌入破产的境地。
案例
德隆崩盘
德隆就是这样，在大肆扩张和超速成长的策略要求下，羸弱的经营盈利能力无法支撑漫无边际的产业扩张活动，只能将目光投向股市和银行金融机构，众多新项目投资资金的80％均来源于银行融资中短期借款。
德隆醉心于“数字化扩张”，苦心缔造了庞大的产业帝国，将金融市场的数字游戏复制到实业运营，以小搏大，曾创造了在短短6年时间之内实现业务收入增长142倍的数字传奇。从德隆的运作行为可以看到，德隆不留恋产业经营，不停地进行兼并和收购。唐氏兄弟用资本运作打造了一个新的“庞氏怪圈”，却忘记了企业存在的目的是产生利润创造价值。而维系唐氏链条的唯一方法只能是继续并购，永远不能停止。最终，由于缺乏经营“内核”能力，被困于财务资金的“外患”，资金链断裂，失去控制，德隆系全盘崩溃。
在“数字化生存”的时代，加强财务风险管理成为企业管理的基本功。那些“重经营轻财务”，业务经营能力超强于财务能力的企业尤其需要警惕来自“数字”的惩罚。关注数字，关注“外患”。从优化资本结构，健全筹资、投资、资金回收和效益分配四大活动入手，提高财务风险子绳的风险负荷能力成为当务之急。
分布筹划：确立合理的资本结构，给财务杠杆找到支点，使自有资本与债务资本恰当配合，财务风险与经营战略相匹配。
分步实施：策划债务组合，分化还款时间，错开还款高峰，长短结合，防止风险聚积冲击；
分散方式：分散筹资渠道和方式，采取从多家不同银行借贷，发行企业债券，投资不同股票债券，最大化利用商业融资等；
分攒信用：建立与多家银行机构“信任合作、唇齿相依”的紧密关系，提高信用等级，促成银行授信，积攒信用额度，以备不时之需。
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第二节 魔术表演（1）
舞台上在表演精彩的节目。几个球在手上循环抛出，让台下观众为之倾倒。接着，难度升级，三只球变成了五只球，台下观众报之以热烈的掌声。这是魔术表演，更准确地说是一种平衡能力的娱乐性展示。一只球在手上，另一只球在最高点，第三只球在空中，周而复始。当魔术师的手成为第四只固定的球，就可以不断增加球数，在空中划出优美的轨迹。正因如此，有人把卓越企业的经营者尊称为“企业经营魔术师”。
这些经营魔术师具有娴熟的企业平衡能力，他们在企业舞台施展才华，协调地展开筹资、投资和经营活动。根据企业不同发展阶段特征和企业价值目标的高低，不断地变换活动频率，三大活动像被绳子串联一样，平稳、协调、有序地在市场竞争的时间和空间循环，划出了一道道令后人惊羡而美妙的轨迹。
企业风险绳就是这样的机制和工具。在市场的舞台，帮助“魔术师”们实现企业价值目标，只有企业风险负荷能力超过目标风险负荷，企业目标才能够实现。企业价值目标来源于企业战略设定，但最低限目标是“企业存续”。一个优秀的战略又来源于一个伟大的创新构想，企业风险绳能够将战略转化成具体的数字，衡量企业风险负荷能力，通过“称重、比较”，判断企业目标的风险影响程度和实现可能，以此作出科学决策，减少企业盲目热情和过度投机。
无论是筹资、投资还是经营活动都会遭遇风险，导致企业经营风险和财务风险的出现，这种称之为“内忧与外患”的风险阻碍了企业价值目标的实现，甚至导致失败。只要练好风险绳的基本功，使企业经营风险负荷能力与财务风险负荷能力之和超过企业价值目标负荷，赢取目标便会“功到自然成”。
企业追求价值增长。为此，将不断增加经营资产，促进主营业务成长，最大化获得经营收益。还将从效益和效率两方面着手，加速资金周转，最大化利润率。在此之前，不断保持销售收入的持续增长，使无效费用最小化成为必做之事，这样构成了风险绳的关联力量。
企业风险绳是面向未来的。根据记录现在，系统而规律地预测未来，把散乱的要素和风险数字化，确定风险负荷，将风险因素的负荷能力拧成一股绳，保障目标实现。风险绳下端是企业目标，构成风险绳的子绳就是行动。
企业经营与财务管理的任务就是确保企业风险绳负荷与目标匹配，防止风险绳的断裂。在严格控制“剩余风险”低于企业承受能力的情况下，不断拓展“有效机会”。加强风险管理和能力培养，不断提高风险绳负荷能力，确保企业债务和权益融资满足企业经营策略的需要，确保企业进入一个“在持续经营中获利，在获利中成长”的良性循环。这看起来像魔术一样的任务，刚柔相济，既充满复杂性又有无穷的趣味。
保持匹配就是保证平衡，无外乎两个基本手段：
●根据既定的价值目标，变革改进企业经营管理，提高风险绳的风险负荷能力，使之匹配；
●在风险绳风险负荷能力难以提高的情况下，策略性地调整企业价值目标，减弱目标风险，使之匹配。
能力可造，目标可调，这正是企业灵活创新地施展才能的空间和发展机遇。但比之更为刚性的是，企业存在生死线，财务风险的爆发经常使“外患”成为企业壮志未酬身先死的罪魁祸首。因此，实现价值目标，消除“内忧”是根本，化解“外患”是关键。
在我看来，以盈利成长为代表的经营能力为“1”，负债为“0”，其二者之间的关系取决于不同的风险绳�
