德鲁克管理经典-第35章
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马克斯·德普雷：根据我的经验，建立正式的师徒督导制度绝非易事。我个人认为能否建立师徒督导关系，在某种意义上要看双方是否能达成某种默契。即使某人想帮助其他人，也还需要看别人是否愿意接受帮助。我相信在组织内形成帮教互学氛围的最佳方式是，一旦有这种情况发生，就予以表彰奖励，而不是建立正式的师徒督导制度。
彼得·德鲁克：这就需要格外留意发掘这些人——他们通常并非惹人注目——默默地做着培训发展工作，然后给予认可表扬，号召其他组织成员向他们学习。 txt小说上传分享
第1章 首先确立使命：领导者角色（19）
马克斯·德普雷：对。
彼得·德鲁克：把这当做组织的一种关键职能？
马克斯·德普雷：对，领导者最好能让这些人知道，领导者本人确实已经察觉到了他们对组织做出的贡献。这一点绝不可疏忽大意。
彼得·德鲁克：马克斯，虽然现在您一直在讲“领导者”本身的问题，然而您却以在自己的组织里组建强有力的合作团队而闻名遐迩，并因在您担任董事的组织反复强调团队的重要性而备受瞩目。因此，我想问的是如何组建团队？特别是在其职员、志愿者和董事会中都有专业人士，为了共同的使命和远景走到一起的组织。
马克斯·德普雷：我认为组建团队的第一要素是理解工作任务，什么工作必须完成。
彼得·德鲁克：您指的是关键工作任务吗？
马克斯·德普雷：是团队的关键工作任务。第二要素是选人。选人过程涉及很大的风险。选人时，我想我们必须清楚在分配工作任务时需要做适当的调整，然后通过反复交流沟通来明确工作安排。要顺利完成工作任务，对工作程序、适当的工作时间表和绩效评估标准都应达成共识。这些似乎是老生常谈，但这是一项艰巨的工作。
还有一项要素：评估领导素质的方式，也就是我所讲的组织风格，而非领导者魅力，也不是企业或领导在其他方面所获得的知名度的高低。组织应对环境变化的调整能力如何？组织处理冲突的能力如何？组织满足利益相关者或客户等的能力如何？这最终就是评估领导素质的方式。
彼得·德鲁克：能把领导者离任后组织会如何发展也包括在“组织风格”中吗？
马克斯·德普雷：组织的可持续发展是关键的领导责任之一。
彼得·德鲁克：让我来对这次访谈做一下总结。
我们总是讲领导者是为组织服务的，马克斯您同样也强调了这一点，但您强调领导者的负债，则是我们不常听到的：领导者把他和组织都是负债者这样一种认识作为工作的出发点。他们是欠客户、委托人、利益相关者的，不论这些债主是社区居民、病人还是学生；他们也欠下属的，不论他们是教师、职员还是志愿者。他们的欠债在服务组织过程中确保了人们能够发挥潜能和达成目标。
5Managing the Nonprofit Organization
小结：实践原则这些日子大家都纷纷在谈论领导能力，这确实是个十分迫切的问题，然而在讨论领导能力之前，实际上我们应该首先确立使命。非营利组织是为其使命存在的，它们的存在是为了改善社会和我们每个人的生活。它们为其使命存在，这一点必须铭记在心。而领导者的首要任务则是确保每个人能够看见使命、听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中。如果你看不见使命，前途就会充满坎坷，而且这是立竿见影的。然而，我们需要进行统筹考虑，也需要适时对使命进行调整变革。
我们可以对组织存在的根本原因进行源远流长的追溯。只要人类存在，我们就是卑劣的罪人；只要人类存在，就有病人需要照顾。我们明白无论社会如何完善，都会有酗酒者、吸毒者，都会有人需要救世军去宽慰、去帮助、去努力使之康复，因此孩子们必须学习。在成长过程中，孩子们需要参加童子军活动。这种切身体验有助于培养他们良好的品性，给他们规范的社会角色的榜样，给他们指出正确的发展方向，并充分发挥他们的聪明才智，让他们能够有所收获和提高，成为有用之材。 。 想看书来
第1章 首先确立使命：领导者角色（20）
我们必须反复地审视使命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因为人口分布特征发生了变化，这是因为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项目，这是因为我们已经完成了既定的目标任务。有一个例子能很好地说明这一点：有所学校正处在巨大危机之中，因为它已经实现了原先的使命目标：使所有种族的孩子都能上几年的学。而现在必须考虑我们对学校真正的期望是什么。当初高达90％的孩子都没有系统的上学读书的机会，那时校长们所追求的目标与现在相比，在很多方面有很大的不同。因此，把分析外部环境变化作为新的出发点是十分重要的。如果组织只关注内部现状，把这作为重新确定使命的出发点，然后据此进行资源配置，将会走向穷途末路。毕竟这是在迷恋过去，而非展望未来。领导者应该从组织外部寻找发展机会，寻找社会的需求。
与此同时，使命总是长远的，需要短期努力和一连串短期成果的积累，然而所着眼的是长期目标。17世纪伟大的诗人和宗教哲学家约翰·多恩（John Donne）有一句精辟的传教名言：“永恒不是从明天开始的，永恒也不是小步所能达成的。”因此，我们必须先建立长期目标，然后再回过头来问：今天我们应该做些什么？
“做”是个关键词。这就是美国和日本企业计划的差别所在。并不是日本企业的计划者更胜一筹，而是他们在开始做计划时会问：10年后我们应达到什么目标？而我们美国企业开始做计划时考虑的是：什么是本季度的目标“底线”——与绝大多数美国人的观念相反的是，日本企业比美国企业更高明些，准确地说，是因为他们是先建立长期目标，然后再返回来做短期计划。所有长盛不衰的美国企业也是这样做的，从而达到了长期目标。美国有一些取得巨大成功的长寿公司——贝尔电话系统公司（Bell Telephone System），已有五六十年历史；西尔斯—罗巴克公司（SearsRoebuck）已长达60年；而通用汽车公司（General Motors）一直到现在都很成功。它们都设立了一个非常明确的长期目标作为经营的出发点。西尔斯的长期目标是：我们的业务面向所有信息灵通和反应敏捷的美国家庭用户。然后，再来设计短期的行动方案——例如，就在第二次世界大战结束不久，当退伍军人纷纷解甲归田、结婚成家之际，西尔斯随即开展钻石珠宝零售业务，但公司所着眼的始终是长期目标。这对非营利组织来说尤为重要，不仅仅因为它们没有直截了当的“底线”，还因为它们是为社会提供各种公益服务的。
但行动方案总是短期的。因此领导者始终应该考虑：这一行动步骤会有助于达成我们的长期目标吗？或这会使我们误入歧途吗？会转移我们的注意力吗？会模糊我们的基本业务范围吗？这是首要的问题。
而且我们还必须关注结果。我们应该接着问：我们做出努力能够收获丰硕的成果吗？这是最佳的资源配置方案吗？虽然满足人类需求始终是我们矢志不移的行动理念，但仅凭这一点还是不够的。行动必须要有成效，行动必须以目标为中心，只有这样我们才可以自豪地说：我们的努力没有白费。因此，面对行动计划和项目方案，必须考虑这个问题：能否达到预期的效果？领导者的工作就是确保采取的正确行动方案并达到预期的效果。 。 想看书来
第1章 首先确立使命：领导者角色（21）
领导者有责任对资源进行合理配置。特别是那些主要依靠志愿者和捐资者的组织领导者尤其如此。领导者需要对结果负责，并始终应该扪心自问：我们是否确实能够忠实可靠地管理托付给我们的宝贵资源？这些宝贵资源就是组织成员和资金。领导是行动，而非仅仅构思宏伟的计划方案，也非仅仅依靠领袖气质，更非演戏展示。领导是脚踏实地的行动。行动的首要任务是修正使命、重新定位、建立相应的组织结构和进行必要的资源配置，并放弃已经过时的使命。领导者应该扪心自问：我们是否理解现在所掌握的信息？我们是否应该重新进入这个业务领域？我们是否应该加强这一领域？我们是否应该投入更多的资源，或是否应该逐渐减少投资？这些是任何使命都会要求落实的首要行动。
另一方面则需要保持组织的精干、热情和创新能力。有一句古老的医学谚语：吐故才能纳新。因此这就是行动首要的要求：始终保持竞争力、随时准备调整变革和永不骄傲自满。这是在成功之际所要做的。如果拖延到大势不妙时再采取挽救措施，将是十分困难的，虽然仍有扭转颓势的可能，但代价惨重，收效甚微，可谓事倍功半。
接着需要全面考虑事情的轻重缓急，这说起来容易做起来难。因为这总会涉及需要放弃一些似乎极有吸引力的事情、一些不管是组织内部还是外部都有人在争相推行的事情。但不能集中组织资源，就无法获取理想的成果。这可能是领导能力的最终检验标准：全面考虑优先决策再持之以恒地贯彻的能力。
领导也是榜样。领导者引人注目，代表整个组织。在离开办公室驾车回家时，领导者可能是默默无闻的，但在组织内部，则是光彩夺目的。不仅在地方型小型组织是这样，就是在全国甚至国际大型组织也同样如此。领导者给组织成员树立榜样。其言行必须符合大家的期望，不论组织其他成员能否做到，领导者不仅要代表实际的形象，还要代表组织成员所期望的形象。
因此，判断领导者行为的一个有效法则就是扪心自问：明天清晨照镜子时所看到的形象是不是我想看到的？是我所期望看到的那种领导者形象吗？如果能遵循这条法则，你就能避免那些一次又一次毁坏领导者形象的错误：无精打采地鼓动员工要斗志昂扬、在组织里斤斤计较、勾心斗角以及其他诸如此类我们常做的蠢事。可能某个组织成员就是这样做的，那是他个人的事情，但领导者是公众人物，是整个组织的代表。然后领导者还应该扪心自问：作为领导者，我该做些什么来建立组织的规范？我该做些什么来使组织能够迎接挑战、抓住新的机遇、提高创新能力？是我该做些什么，而不是组织该做些什么，要勇于承担行动责任。什么是我自己的头等大事？什么是组织的头等大事？有何判断标准？这些都是迫在眉睫的行动议程，都是必须解决的问题。
你可能会认为，这些是首席执行官要做的事情，而我只是每个星期工作3个小时的志愿者，当*童军小队的女领队或者在病人床边的放束鲜花�
