德鲁克管理经典-第25章
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构成市场营销目标基础的另一项重要决策，是关于市场地位的决策。一种常见的方法宣称：“我们要成为市场上的领跑者、主导力量。”还有一种常见的方法：“只要销售额在不断扩大，我们就不用去关心所占有的市场份额有多大。”这两种方法看起来似乎都有道理，但其实都是错误的。
很显然，并不是任何企业都可以成为市场领跑者。一方面，企业必须确定在哪个细分市场上、在哪种产品的经营上、在哪种服务的提供以及在何种价值的交付方面，自己应该成为领跑者，成为主导力量。另一方面，如果一个企业的市场份额下降了，而当时市场的扩张速度快于企业销售额的增长速度，那么即使该企业的销售额比原来有所上升，也未必一定给企业带来好处，未必是企业发展的表征。。 最好的txt下载网
第3章 企业的宗旨和使命（10）
如果一个企业只占有很小的市场份额，它最终必将在市场地位上处于边缘状态，因而极易受到来自其他企业的攻击和危害。
因此，不管销售曲线呈现出何种状态，市场地位都是极为重要的一个因素。从销售量或市场份额的角度来看，供应商处于边缘状态的“哪一点”，会因行业的不同而存在差异。但是，当制造商临近边缘状态时，其长期的持续生存就会存在危险。上述有关结论，不论是对于一家百货公司、一家银行、一家航空公司，还是一家保险公司而言，与制造企业一样，也都是适用的。
同时，获得市场地位还存在一个最高限度，如果超过这个限度，就可能不是一个明智的选择，这符合边际递减，即使没有反托拉斯法，也是如此。市场主导地位往往容易使领跑者感到高枕无忧。实际上，独占企业所犯的错误，往往在于它自己的松懈和自满、盲目自大，而不是来自于公众的反对。市场主导地位往往会在企业内部对创新产生激烈的反抗，从而更难于适应变化，导致在某种程度上陷入危险的境地。并且，它通常还意味着过于孤注一掷，就如同“把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，以致很容易受到经济波动所带来的影响。
反托拉斯法即反垄断法，是国际间或涉外经济活动中，用以控制垄断活动的立法、行政规章、司法判例以及国际条约的总称。——译者注所以，在市场上人们常常会反对过分依赖某一家占据主导地位的供应商，这是有充分理由的。无论是制造企业的采购员、空军的采购官员，还是家庭主妇，没有一个人愿意受独占供应商的任意摆布。
在一个迅速扩张的市场，尤其在是新兴市场中，占据支配地位的供应商的绩效表现，很可能比不上该企业与另外一两家大型主要供应商或有竞争力的供应商共享该市场时的绩效表现。这看起来似乎自相矛盾，而且绝大多数商业界人士都难于接受这一点。但事实上，一个新的市场，特别是新的重要市场，在同时有几家供应商共同竞争的时候，往往比只有一家供应商的时候扩张得更快，市场潜力更大。对于市场上一家供应商来说，如果享有80％的市场份额，那就足以满足它的虚荣心。但是，当市场只是由某一家供应商来控制货源时，市场不会像由两家供应商提供货源时那么快速地扩张，那么该供应商的收入和利润也可能要大大低于由两家供应商共享快速扩张的市场时的情况。很显然，100中的80％，肯定比250中的50％要少得多。当只有一家供应商供货时，一个新的市场的容量很可能会稳定在100的水平上，并处于静止状态。它将受到唯一供应商的想象力的限制，这是因为该供应商总是自认为清楚自己提供的产品或服务不能用于或不应该用于什么地方。但如果同时有几家供应商，它们很可能会发现和促进新的市场与新的最终用途的产生，而那些新的用途可能是只有一家供应商时从来都没有想到过的。如果真是那样的话，现在的市场需求就有可能迅速扩张到250。杜邦公司（Du Pont）就似乎很好地把握了这一点。在杜邦公司的绝大多数成功的创新中，只把新产品在市场上的独占地位（独占的供应商）保持到收回其原始投资时为止。然后，杜邦公司就开始着手销售其创新的专利权，从而有意识地培养一批竞争对手。结果，一些富有雄心壮志的企业，开始为这种产品开发新的市场和新的用途。通过这种方法创造了更大的市场需求。如果没有杜邦公司支持这种竞争，尼龙产品的开发肯定要推迟一段时间。即使尼龙产品的市场需求仍在增长，但如果没有竞争存在的话，很可能在20世纪50年代早期——当美国的孟山都公司（Monsanto）和联合碳化物公司（Union Carbide）、英国的帝国化学公司（Imperial Chemicals）和荷兰的AKU公司推出新的合成纤维时——就走向衰落了。企业所应该达到的市场地位，不应该是最大限度，而应该是最优限度。。 最好的txt下载网
第3章 企业的宗旨和使命（11）
创新目标
通过创新的目标，一家公司可以使其在“我们的业务应该是什么”的定义上具有较高的可操作性，并能够在实际应用中发挥作用。
在每个企业中，基本上都存在三种主要的创新领域：产品或服务方面的创新、市场与消费者行为及价值方面的创新，以及各种技能与活动的创新——制造产品和提供服务并把它们推向市场时所需要的各种技能和活动的创新。上述领域的创新可以分别叫做产品创新、社会创新（如分期付款方法）和管理创新。
在设定创新目标的过程中，存在的主要问题是：难以找到衡量各种不同创新的相对影响和重要性的标准。但是，我们怎么才能确定以下两者哪一个更为重要呢？是100项可以立刻应用到产品包装上的小改进重要，还是一项经过10多年的艰苦工作、研究出来的以后可能会彻底改变本企业性质的重大化学发明重要？对于一家百货公司和一家制药厂而言，它们对这一问题的答案可能不尽相同，但是，即使是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。
资源目标
有些企业的目标同自身开展工作所需的各种资源的种类和质量、资源的供应、资源的应用和生产率休戚相关。
200年来，经济学家一直都在讲，所有经济活动都需要三种资源：土地，即自然资源；劳动力，即人力资源；资本，即投入未来的资金。企业必须能够吸引这三种资源，并把它们投入到富有生产率的生产之中去。因此，每个企业在这三个领域中都必须设定目标，而且还要制定有关这些资源的生产率目标。同时，在这三个领域中，每一个领域都要求有多种，而不只是单纯的一种目标。一个不能够充分吸引人力资源和财务资源的企业是没有能力持续发展的。
当某一行业失去对合格的、能干的、有进取心的人的吸引力的时候，也就是某一行业开始衰落的时候。例如，美国铁路工业的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的——那时只不过是衰落的趋势变得更加明显和无法挽回的时候。事实上，美国铁路工业的衰落开始于第一次世界大战期间。在第一次世界大战以前，铁路工业对人才有很大的吸引力，美国工程院校有能力又勤奋的毕业生都希望在铁路工业找到一份工作。第一次世界大战结束以后，由于某种原因，铁路业对年轻的工科毕业生或受过教育的年轻人再也不具有吸引力了。
因此，在人力资源的供应和资本供应这两个领域中，需要有真正的市场营销目标。“为了吸引并挽留所需要的工作人员，我们的工作职责应该是什么；在劳务市场上，有些什么样的人员供应；为了吸引这些人员，我们需要做些什么？”还有一个类似的问题，“我们必须采取一些什么样的投资方式，如银行贷款、长期债券或股票，才能吸引并挽留住企业所需要的人力资源？”
企业的资源目标必须通过一种双向流程来制定。其中的一个出发点是预测企业未来的需求，然后自内而外地推及到土地、劳动力和资本市场；另一个出发点是这些“市场”本身，然后推及到企业的组织结构、发展方向和计划。
生产率目标
把各种资源吸引过来并使之投入到企业的经营过程当中，这只是经营企业的开始。企业的任务在于使各种资源富有生产率，通过有效的组织产生更大的产出效益。因此，每一家企业都需要有生产率目标，需要为三种主要资源（土地、劳动力和资本）中的每一种设定生产率目标，还要为生产率本身设定总体目标。。 最好的txt下载网
第3章 企业的宗旨和使命（12）
对生产率的衡量标准，是对同一企业内部的各个单位的管理以及不同企业的管理进行比较的最佳尺度。这是因为生产率包括了企业所贡献的全部努力，并把企业所不能控制的要素全部排除在外。可以说，生产率是体现管理能力的第一个衡量要素。
所有企业都可以获得几乎相同的一些资源。除了极为罕见的独占情况以外，在特定领域中把一家企业与另一家企业区分开来的唯一标准，就是企业中所有层次的管理质量。对这个极其重要的因素进行衡量的首要标准就是生产率，即各种资源的利用程度及其产生的收益。
管理的最重要任务之一，就是要不断提高劳动生产率。但这也是最困难的一项工作，因为生产率是各种不同因素之间的一种平衡，而这些因素很难界定或很难明确地加以衡量。
劳动力只是生产三要素中的一项。如果劳动力生产率的提高是以牺牲其他资源的生产率为代价而获得的，那么这实际上是整体生产率的损失，得不偿失，必须要综合考虑各要素的生产率。
生产率是一个难于定义和衡量的概念，但又是一个核心概念，很难找到一个恰当的衡量标准。如果没有生产率目标，企业就会失去方向；如果没有生产率的衡量，企业就会失去控制。
社会责任目标
仅仅在几年以前，管理者和经济学家还认为企业的社会维度是如此不可捉摸，以至于不可能为其确定绩效目标。但现在我们知道：实际上，不可捉摸的社会维度完全有可能转化成为有形的目标。以消费主义或由于工业对环境的破坏所引起的攻击为代表的教训，往往意味着要花费很大的代价。这些教训使我们懂得：企业必须深入思考其影响和应承担的责任，并在这两个方面设定具体的目标。
社会维度是关系企业生死存亡的一个维度。这是因为企业存在于社会和经济之中。在某个组织机构之中，人们常常会认为该机构是独立存在于真空之中，而管理者也不可避免地从内部来看他们经营的企业。但是，企业是社会和经济的产物，社会或经济可以在一夜之间就使任何该企业不复存在。只有在社会和经济容许的条件下，企业才能存在并发展，而且只有�
