德鲁克管理经典-第16章
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任何一个有经验的经理人员都知道：那些不能吸引或保持能干人才的公司或产业是必然要消亡的。
目前的基本组织问题是知识工作和知识工作者。在每一个企业中，知识工作和知识工作者都是增长最快的因素。
日益面临的挑战，是要发挥创业精神和进行创新。我们所需要的是创新型组织，以及相应的管理组织。
总之，一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确，则对个人的自我服从和自我约束的要求就越少。
组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是对称或和谐。人的绩效是组织的目标，也是对组织的测试。
咨询和教育工作不应该成为一种长期职业，而应该是管理人员或专业人员在其成长过程中的一段经历。它并不是一个人在正常情况下应该长期担任的工作。如果作为一种长期职业，它会使人腐蚀，会使人养成一种看不起别人的“自大感”。它所强调的是“聪明才智”，而不是恰当。它也是一种使人产生挫折感的工作，因为它不能使人有自己的成果，而只能取得第二手的成果。
结构不当的最常见和最严重的症状，就是管理层次过多。组织的一条基本规则就是：使组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短。
在任何时候，如果经理人员（不包括最高阶层的经理人员）花费在会议上的时间超过了他们工作时间的一小部分（可能是1/4或更少一些）那就是“虚有其表”的结构不当症状。
在一个组织中，如果人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。
总而言之，它必须使人们有意愿和能力：为成果而工作，而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺在过去的绩效上；有利于增强实力，而不是导致虚胖。
团队的失败（团队的失败率是相当高的）常常主要是由于它没有运用自我约束和责任。
知识工作者的知识越是先进，他就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出他的贡献，而不是在他自己所在的职能部门中。
人际关系是使系统结构免于崩溃的唯一“法宝”，因此，必须经常对系统中各个不同成员之间的冲突进行调解，对方向、预算、人事和优先次序等方面的争执进行裁决。
组织是达到目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是健康组织的先决条件，但不是健康的组织本身。一个健康企业的验证标准，不是组织结构有多漂亮、多清晰或多完善，而是人的绩效。
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《管理：使命、责任、实务（使命篇）》语录
管理正在成为真正的世界经济的一种机构——迄今为止几乎是唯一的机构。
发展实际上是人的能量，而不是经济财富。而激发人的能量的产生并提供相应的指导，则是管理的任务。管理是原动力，而发展是结果。
对于管理人员来说，未来是不连续的。但是，不管未来怎样不同于现在，只有通过现在才能达到未来。对未知的跳跃越大，则起跳的基础必须越坚固。时间维度使管理决策具有某些特殊性，管理决策是管理人员把现在和未来结合起来的一种行动。
任何企业的第一项考验，不是使利润最大化，而是获得足够的利润来应付经济活动中的各种风险，从而防止亏损。
管理企业必须是一种创造性的工作，而不是一种适应性的工作。
当一家公司的管理当局实现了公司目标时，他们应该经常认真地提出“我们的业务是什么”这一问题。这需要严于律己和强烈的责任心，否则就会走向衰落。
目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而是为了创造未来而配置企业资源和能量的手段。
长期规划应该能够防止管理人员毫无批判性地把目前趋势推广到未来，认为未来的产品、服务、市场和技术同现在的一样。尤其重要的是：它可以防止管理人员运用企业的资源和力量去保护过去。
工作不仅意味着由某个人将来从事这项工作，而且意味着责任、完工期限和成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。
服务机构之所以难于取得绩效，正是因为它不是企业。在一个服务机构中，类似于企业的商业化模式意味着控制成本。但是，企业的特点却是通过绩效和成果来进行控制。服务机构所缺少的是效果，而不是效率，效果是不能通过类似于企业的商业化模式来获得的，后者所能带来的仅仅是效率。
正如我们列举的例子所表明的：没有一项成功是“永恒的”。但是，放弃过去的成功，往往比对过去的失败重新进行评价要困难得多。成功使人骄傲，造成情绪上的依恋，产生思想上和行动上的习惯，尤其是盲目的自信。一项已经不再有用的成功，最终造成的损害往往比失败造成的损害还要大。
对知识工作和知识工作者进行管理，需要特别的想象力、特别的勇气和高超的领导能力。
人最适宜做一组综合的作业或操作，而不是单一操作。而且更重要的是，人完全不适宜以不变的速度和标准的节奏来工作。如果能够以经常变化的速度和节奏来工作，人能够工作得最好。
生产并不是要把工具应用于材料，而是要把逻辑应用于工作。越是明确地、一贯地、合理地应用恰当的逻辑，则生产的限制越小、机会越大。
一个企业即使采用的生产系统不恰当，它还是必须要满足恰当的、更先进的生产系统对管理提出的全部要求，但它又缺乏为满足这些要求而支付的资金。这是因为：只有采用生产力更高的、更先进的生产系统，才能提供这种资金。
在单一产品生产中，工具和原材料是标准化的。在大量生产中，零部件也是标准化的，而且通常是由标准化零部件组成的。换句话说，大量生产是装配，而不是制造。
要知道的第一件事情，就是对工作流程的控制意味着对工作的控制，而不是对工人的控制。控制应该是工人的一种工具，而永远不应该是工人的主人。它也永远不应该成为“从事工作”的一种障碍。
使工作富有效率的最后一步工作，是为工作提供适当的工具。
任何一种工作，都需要有适合它的工具。因此，任何一种工作都需要机械化。“工欲善其事，必先利其器。”但同样正确的是，利器必须有善其事的工人来使用，才能发挥作用。因此，在为工作设计工具时，管理人员必须同时注意到工作和“从事工作”这两个方面。
如果“从事工作”的其他方面不能令人满意，那么即使最能使人取得成就的工作也无济于事，正如劣质酱会破坏肉的味道一样。但是，如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物也都无法使人取得成就。
无论在什么地方，只要雇主承担起为多余员工寻找工作的责任，员工就会形成一种心理上的安全感。
把利润作为一种收入，是一种根本性错误。利润是资本基金，是节余，只有用来为员工建立一种资本基金时，利润才有意义，才能使人理解利润的作用。
管理人员本来是为了帮助其下属的工作而做的事，却对其下属完全没有帮助，而实际上反而妨碍了他们的工作。在他的下属中，也很少有人考虑他们能够做些什么来帮助自己的上级工作得更好。
如果企业承担社会责任，就有危及经济绩效并进而危及社会的可能。同时，肯定还存在着更大的危险，即如果企业承担社会责任，则企业管理人员就可能在他们并无合法权力的领域中篡夺了权力。
事实上，任何一家企业、任何一个机构，都必须组织起创新的力量，以便把社会问题转化为取得成就和做出贡献的机会。
理人员，特别是企业的管理人员，他们有一个极为重要的社会责任就是处理好企业与政府的关系。
许多管理人员（特别是企业管理人员）还没有认识到：为了能够保持独立自主，他们必须在一些重要领域中承担起专业人员的伦理责任。同时，他们还必须懂得：他们的职责在于仔细检查自己的言行，以保证做到“绝不明知其害而为之”。
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《管理：使命、责任、实务（责任篇）》语录（1）
“谁做什么事、谁负责什么”，是根据一个人的个性、兴趣、条件和工作负担来决定的。职务必须与人相适合，同时又要给予特别的注意，以便使每项关键活动和关键关系都有人来承担，即作为主要职责而分配给团队中的某一位成员。
每一家企业，甚至每一个机构，都需要高层管理职能。但是，每一家企业和机构都有着特殊的高层管理任务。
才能确定这些任务。应该提出的问题不是“高层管理是什么”，而应该是：“对该企业的成功和存在有着极端重要性，并因此应该做而且只有高层管理才能够做的特殊事情是什么？”“只有那些能够纵览整个企业，能够对企业的目前需要和未来需要进行平衡，能够做出最后的有效决策的人，才能做的特殊事情是什么？”
在高层管理团队中，成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业投资和金融投资的具体工作。这不是“指挥”别人的工作，而是实际去“做”。西门子的高层管理人员绝不是把自己孤立在象牙塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，努力构建得到有效管理的企业。
高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动，也应该问一问：“组织中是否有其他人能够把这些工作做得一样好——或几乎一样好？或者至少有人能够从事这些工作？”如果其答案是肯定的，那么这些工作就不属于高层管理的工作。
如果不在进行关键活动分析之前就把一些工作列入高层管理的职务之中，他们就会做一些不恰当的具体作业工作，他们会去做一些自己习惯而且愿意做的事情，做一些他们一直在做的事情，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”
高层管理任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。
高层管理任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因，就是没有了解到这些特点。
高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当
唯一有效办法是：把每一项高层管理任务明确地分配给每一个人，将其作为高层管理者的直接的首要职责。
高层管理结构的基本规范概述如下：
出发点是对高层管理的任务进行分析。
必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。
这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。
任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。
除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。
复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行
