德鲁克世纪精选-第70章
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在美国的制鞋行业，其就业正受生产分工威胁的工人可能有60 000人——大约占1亿就业劳动力的05‰。在这60 000人当中，有相当多的人不是问题。首先，这其中有不少人愿意提前退休；在美国的制造业里，每一个年龄超过55岁的员工在自己的社会保险中都有一个提早的退休计划——这至少是经济生存的一个基础。第二个相当大的群体是在这一行业中资历不足10年的年轻工人。他们通常完全有能力再找到新的工作，尽管他们可能需要职介帮助、推荐和建议，或许还需要一笔小额的重新安顿贷款。所以，核心的“问题”是那些年龄在30～55岁之间、有家庭但通常没有其他行业经验的工人——可能会占到总人数的一半左右。他们不太可能是最有造诣、最具流动性和喜欢冒险的人；这样的人很少会被吸引到衰退的行业，当然也不会在其中坚守。他们集中在少数的位置上——他们几乎总是存在于衰退的行业或日渐过时的职业中。因此，尽管他们人数不多，但他们却非常引人注意，有着强大的政治影响（毕竟，每一个国会或议会的选区都总是一个“摇摆”选区，非常微弱的多数投票人就能够改变一次选举的结果），能够阻碍议案的通过和行使否决权。而且从个体的角度来说，他们也是重要的。
如果仅从统计数据来看，似乎没有什么好担心的。在统计上，占压倒性多数的人们（甚至是那些年龄超过55岁的）可以在一两年内找到工作，而在那期间失业保险可以保护他们。
最新的一个例子就是俄亥俄州的钢铁城扬斯敦——当一家钢铁厂被关闭时，扬斯敦失去了一个重要的雇主。说到拥有一群无助的、不流动的、无知识的人口的单行业城市，扬斯敦就是最好的例子。在钢铁厂关闭之前，几乎没有哪一个被解雇的工人曾经为别的雇主工作过。没有其他的重要雇主来到这里。然而，在这家大型钢铁厂关门后的36个月中，每5个被其解雇的工人中就有4个已经找到了其他工作；诚然，从薪水的角度来说，不是所有的新工作都比得上他们原来在钢铁厂的工作，而且其中有很多还是兼职，但他们毕竟仍旧拥有可以养家糊口的工作。
毫无疑问，我想强调的是，这个问题更多的是一个心理问题，而不是一个经济问题。导致人们抵制科技或结构转变的是恐惧：对未知事物的恐惧，对被人忽视、被人抛弃和孤独寂寞的恐惧。系统性的冗余规划之所以非常有意义，恰恰是因为这个问题不是在经济上无法克服的——除非是整个地区的情况都越来越糟，就像20世纪20年代威尔士的煤矿或者几年后宾夕法尼亚州的无烟煤矿无煤可采那样。而且，这种系统性的规划之所以非常急需，也恰恰是因为真正的问题在于对未知事物的恐惧，在于工人们害怕自己会被抛弃到一个自己不知道或不理解的世界中。
还是以美国的制鞋行业为例。在这个行业中，生产分工的受益者在人数上至少是受威胁者的10倍。在美国，有超过500 000人的牲畜饲养者以及他们的家人，他们的利益来自于牲畜的皮，他们的生计就取决于这些皮能否以一个在国际市场上有竞争力的价格鞣制成革。此外，在美国至少还有500 000名皮鞋批发商和零售商的员工，他们要靠卖皮鞋吃饭。但是，他们分散于全国的各个地区，而不是集中的；对他们来说，生产分工的好处是间接的，在很大程度上是看不见的。除非北卡罗来纳州那些为数不多的制鞋工人能够摆脱他们对结构性冗余的恐惧，否则他们就会行使否决权以阻止任何转变。
第3章 管理巨变：新的人口结构和新的人口动态（33）
传统的方法不能解决这个问题。西方的失业保险和日本的“终身雇佣”都是不够的；最新的方法——对冗余的惩罚性限制——无疑也是有害的，会让这个问题恶化。
失业保险的确给我们带来了很高的经济保障。但是，它始终没能给我们带来其最初的创始者英国人在50年前最关心的东西：心理安全感。日本的终身雇佣已经创造了这种安全感，尽管享受到这种安全感的只是少数日本员工——因为根据规定，女性不被认为是“长期员工”并因此被排除在外，而在男性员工当中，也只有政府和大型企业的（后来是55岁以下的）雇员才有这样的资格。但是，尽管终身雇佣带来了很高的心理安全感，但它同时也造成了严重的结构僵化，并因日本传统的“工龄工资”的结构而进步加剧——实际上这样一来，如果一个工人在比“入职年龄”（对体力工人来说是16岁，对职员工人来说是19岁，对管理和专业工人来说是22岁）大5～7岁的时候丢了工作，那他几乎就不可能再被雇用了。
第三种方法在西欧正变得更加流行，而且目前在美国也正得到推广：使冗余的代价变得如此之高，以至于冗余将会被延缓或者完全终止。
比利时在这个方向上可能走得最远。在比利时，解雇一个员工需要支付“遣散费”——这实际上意味着向该员工支付10年就业期后剩余时间里的全部薪水。这的确防止了员工们被解雇。但是，每有一个因此而保住了工作的人，就会有两三个不能被雇用的人。在比利时，没有人创立新公司。据我所知，有些公司需要高达20％的新员工，但他们竟然一个人也不雇用。有些比利时的经济学家（他们本身就是社会党人，与比利时的工会关系密切）认为，比利时之所以有西欧最高的失业率，完全是因为企业害怕承担冗余责任而造成的。
南美是这种冗余补偿起源的地方。在那里，企业逃避冗余补偿的途径有两个：要么在一个员工有资格获得冗余补偿前两天解雇他，两周后再重新雇用他（这实际上就是用不计酬的两周临时解雇替代了冗余补偿）；要么就像在阿根廷那样，企业根本不雇人。在这种情况下，就像在比利时一样，冗余补偿恰恰加重了它们原本该去减轻或防止的弊端。
就比利时的制度而言，问题不在于概念而在于实施。我们的确需要为员工（尤其是流动性、知识和视野都很有限的中年体力工人）提供长期雇佣的保证。但是，我们采取的方式必须要鼓励而不是处罚企业的结构性转变，必须要促进而不是禁止人员的流动。
实际上，这个问题已经被简单而有效地解决过两回了。在1904～1905年的日俄战争之后，当羽翼尚未丰满的日本制造业陷入了第一个萧条期时，三井集团（Mitsui Group）的首席执行官要求旗下的所有企业，必须尽早地向总部通报即将实施的临时解雇以及任何对人员的额外需求。然后，集团的总部会把一家企业的冗余员工安排到另一家企业去填补空缺。新雇主会根据一个新员工在其新职位上的工龄支付相应的工资，也就是入职工资。老雇主会补足入职工资与该员工根据其在三井集团的服务年限应得的工资之间的差额。另外，新老雇主会共同分担重新培训该员工以及重新安置其家庭所需的费用。
另一项在30年前形成于瑞典的政策要艰巨得多，但它甚至更加成功，因为它是预见冗余、加速冗余并把冗余变成员工的实际利益和机会。工会领袖古斯塔·雷恩（Gsta Rehn）意识到，瑞典迫切需要从未工业化的、原材料生产的经济转向现代化的、高技术的经济。有很多很多的瑞典员工将因此变成结构性冗余，不得不准备去找一份完全不同的新工作。1950年前后，雷恩在瑞典的每一个地区都建立了一个三方小组。该小组由雇主、工会和政府三方的代表构成，其任务就是至少提前两年预见到冗余，然后针对新的工作岗位重新培训即将成为冗余的员工。如果有必要，这个小组甚至会为冗余员工的重新安置筹集资金，并帮助他们及其家人找到新的工作。这项政策取得了令人赞叹的成功——一直到1970年前后，在雷恩计划（Rhen Plan）实施期间，瑞典的失业已经不存在了。然而，瑞典有大约一半的劳动力曾经变成冗余，并被安置到了新的工作岗位上。雷恩计划的成本非常低，大大低于西方国家所依赖的失业救济制度的成本。
我们所需要的是一个明确、坦诚、坚定的承诺，对生计、生产性就业以及人员安置的承诺。这不应该是一个无限的承诺。在一个行业中干了不到10年的员工不需要这种承诺；他们还年轻，完全有能力重新安置自己。但是对年龄在30～55岁（或60岁）的体力工人和职员工人来说，我们需要做出对就业保障的承诺——这同时也是一个对预见冗余、对重新培训和安置冗余员工的承诺。正如瑞典的例子所表明的，这种承诺不是钱的问题，而主要是远见和领导能力的问题。但是没有这种承诺，不管是西方市场的还是社会主义的，发达国家的经济都将无法适应明天的变化。对他们来说，经济机会将变成可怕的威胁。
冗余规划必须是一次协同的冒险。员工必须参与其中——而且凡是有工会存在的地方，工会也一定会坚持成为一个参与者。但是，这种协作必须要由管理层来发起，因为只有特定企业、特定大学、特定医院的管理层才能够提前预见到几年后的冗余。冗余规划是管理层的一项重大职责，是动荡管理的一项重大任务。冗余规划还应该被企业、团体和社会作为实现有效领导的一次重大机会。
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推荐序一（邵明路）
推荐序二（杨斌）
新版序
旁观者的诞生
第一部分来自亚特兰提斯的报告
第1章老奶奶与20世纪2
第2章赫姆和吉妮亚18
第3章怀恩师57
第4章真假弗洛伊德78
第5章伯爵与女伶95
第二部分旧世界里的年轻人
第6章波拉尼这一家116
第7章基辛格的再造恩人135
第8章怪兽与绵羊151
第9章英国最后一个异议分子163
第10章弗里德伯格的世界181
第11章银行家的女人209
第三部分无私天真的夕阳岁月
第12章美国报阀鲁斯218
第13章荒野上的先知239
第14章斯隆的专业风采251
第15章无私天真的夕阳岁月290
序言（1）
推荐序一
Adventures of a Bystander
我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。
德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教�
