德鲁克世纪精选-第48章
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运输业也发生着同样的情况。1960年以来，每多增加一乘客英里数或货运收入英里数，其所需的能源不断下降，因为交通工具逐渐转向了喷气式飞机、微型或小型汽车、柴油公共汽车和卡车机车等。甚至在第三大能源消耗项目，即取暖和空调设备上，虽然1960年以来不断增长，但单位投入所需能源也并未增加。
最重要的也许是，在20世纪的前半个世纪，发达国家能源消耗的增长快于国民生产总值的增长。但从1950年以来，能源消耗的增长开始低于国民生产总值的增长。1982年，发达的工业国家每生产一单位国民生产总值所耗费的石油，比9年前降低了26％。
石油消耗的相对下降意味着，在经济低迷时期，石油产业将比整个经济衰退得更厉害，而在经济复苏期，它的回升速度更慢。
按照卡特尔理论的第二条基本原理，如果一个卡特尔组织成功地将某一商品价格抬高，则会把同一类别里的其他所有商品的价格压低。
1973年石油输出国组织提高石油价格的时候，人们普遍认为所有其他主要初级产品——农产品、金属和矿物的价格会一同上涨。然而一年以后，所有其他初级产品的价格都开始下降，并且至今仍在下降。
实际上，发达国家目前花在所有初级产品——包括石油上的钱，在可支配收入中所占的比重，比1973年时要低。初级产品生产国所面临的贸易条件比10年前更为不利。初级产品就像是在20世纪30年代初原材料大萧条时期那样，备受人们冷遇。
这一情况还导致了一个令人惊讶的结果，日本这个对石油输出国组织和“石油冲击”最为恐慌的国家，反而成了受益人，而美国成了最大的受害者。日本的石油全靠进口，但这还不到它总进口量的10％，其余进口的全是初级产品，如粮食、棉花、木材、金属、矿物等，而这些产品的价格全部下降了。
与此相反，美国是世界上最大的非石油初级产品出口国，其中主要是农产品。如果不是因为石油输出国组织，它们的价格本来应该高得多。
第3章 为什么石油输出国组织必将失败（2）
根据卡特尔原理之三，一旦卡特尔组织中最强的成员——产量最大、成本最低的生产者——为了支持较小和较弱的成员，不得不削减其产量的40％，该卡特尔组织就会立刻解体。即便是一个相当强大的生产者，也不愿意，实际上也不可能削减得比这更多。届时，较弱的成员将不得不违背卡特尔组织规定的价格来维持其产量。最终，各个成员国各行其是，卡特尔组织分崩离析。要不然，最强的成员就会利用它的价格优势，把较弱和较小的成员赶出市场。石油输出国组织很幸运，它的第二大成员国伊朗，由于战争和国内革命，不得不削减了50％的产量。即便如此，最大的生产国沙特*，仍需要减产40％以上以防止卡特尔价格联盟的分裂。而那些较弱的成员国，正像卡特尔理论所预计的一样，开始用比石油牌价低15％的折扣价格“私售”石油。
同时，正如卡特尔理论第四条指出的那样，石油输出国组织已经失去了它对石油市场的垄断地位。“任何卡特尔组织，都会在不到10年的时间内，损害其成员所占的市场份额。”里夫曼先生在1905年就得出了这一结论。1973年，石油输出国组织的成员国，提供了工业发达国家所需石油的60％。9年后，这一份额跌落到45％（1985年又降到了1/3）。和卡特尔理论所预计的一样，石油输出国组织的市场占有率，正被墨西哥、北海油田和加蓬等后起之秀不断蚕食。
卡特尔组织的第五条也是最后一条原理是，除非卡特尔组织稳定地、有系统地降低产品价格，否则就总会削弱其产品的市场地位。有史以来存在时间最长的卡特尔组织——第一次世界大战前的炸药卡特尔和1910～1970年的贝尔电话系统就是这样做的。然而，过去大多数卡特尔组织，如两次世界大战期间的欧洲钢铁卡特尔的经验表明，在未来很长时间内，石油价格高涨将使它加速丢失很多市场，而且即便降价也无法恢复已丢失的市场。
当然，忽视石油输出国组织有别于其他卡特尔的若干特点是很不明智的。最重要的显然是地缘政治上的特点：世界上大多数石油，特别是大多数开采价格和生产成本低廉的石油，往往来自政治上不稳定的地区。发达国家很可能决定使用成本更高但政治上更安全的碳氢化合物能源，比如使用苏联的天然气作为西欧的战略能源储备，或是使用墨西哥的石油作为美国的战略石油储备。但如果决定支付额外的价格作为政治保险，则只会加速石油消费的下降，加速减少对石油的依赖性。
我们不能全然否定能源专家们的预测：石油市场有所不同，石油输出国组织和其他卡特尔组织的行为也不一样。对此预测的验证，将伴随着发达国家第一次持久的经济复苏期而到来。那时，我们就会知道，石油消费的增长，是和经济增长一样快，还是和卡特尔理论预计的相同：比经济增长慢得多甚至全无起色。
［1982］
1986年注：1983年美国经济回暖，检验预言的时刻出现了。正如卡特尔理论所预计的那样，石油消耗的确没有像经济那样迅速回升，实际上几乎毫无起色。只是由于沙特*愿意再将其产量削减15％，使之不到其产能的1/4——这种做法只有像沙特*那样人口极少的国家才能做到——石油输出国组织才又继续维持了两年，到1985年秋季才解体。即便如此，也未能扭转石油消耗和石油价格的下跌趋势。等1985年秋解体来临之际，石油输出国组织的崩溃比以往任何主要卡特尔组织都更迅猛。
目录
推荐序一（邵明路）
推荐序二（石晓军）
前言
第1章管理基本要素1
针对通货膨胀的调整2
面向流动资金和财务实力的管理5
管理生产力6
知识工作者的生产力13
生存成本与利润错觉18第2章面向明天的管理27
把资源向成果集中27
抛弃昨天29
管理增长31
管理创新和改变34
面向明天的经营战略45
给管理者的计分卡51第3章管理巨变：新的人口结构和新的
人口动态56新现实57
生产分工：跨国一体化73
新的消费市场86
对管理战略的影响92
从“劳动力”到“劳动大军”94
强制退休年龄的终结100
“双头怪”105
发展中国家的就业机会需求108
对冗余规划的需求116第4章动荡环境中的管理124
一体化的世界经济125
跨国的世界货币126
主权的终结132
破裂的世界政治137
世界经济中的“近发达”国家139
面向世界经济的经营政策145
员工社会148
“权力追随财产”156
工会还能幸存吗165
作为政治组织的企业170
特定政治环境中的管理180
结论管理层面临的挑战185
译者后记191
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序言（1）
推荐序一Managing in Turbulent Times
我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。
德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90％的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国最大的弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人在实际磨练中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明和优秀，但却知道如何精巧地处理事情。这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。”
这段话透露出德鲁克先生对肩负中国未来的管理者，特别是对中小型和地方性组织的普通管理者的殷切期望。身为其中的一员，每当我回忆起来都深感责任重大。
我们正处在一个前所未有的剧变时代，而且这些变化影响所及，已经没有国家、种族、文化和行业的界限。这时德鲁克学说中的价值观和世界观尤其显得重要。德鲁克先生主张以创新这类演进的方式解决发展问题（剧变时期提供了更多的创新机会），他力图避免战争、革命和“运动”及其背后的强权与暴力给人类带来的苦难。他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。这些普世价值观并不是他的发明，它们深深地根植于每一种代表人类文明的信仰和文化中。另一方面，他通过自己的著述和咨询工作，示范一种他称之为“后现代主义”的观察与思考方式，这就是从理解全局或整体出发，寻找不同事物之间的内在关联性，达到把握和解决个别问题的目的。他的著作里没有令我们这些普通人望而却步的理论说教，而是把这些“大道理”通过对现实生活的演绎，朴实无华地表达出来。
我想上述贯穿在德鲁克学说中的精髓所在，可能正是人们总是称他的著作为“经典”的原因。经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新。它不会代替你做出决策，制订方案，但是它会帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到它们的历史渊源。 。。
序言（2）
迄今为止，机械工业出版社华章分社可能是在国内翻译出版德鲁克著作最多，也是最认真的一家出版社。我不知道这给它们带来的经济收入如何，但是我知道这给成千上万渴望学习和成长的管理者以及知识工作者所带来的方便和欣喜，也可以猜想到由此华章的工作人员所获得的成就感。让我们衷心感谢他们，并向他们致以深深的敬意。
邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人
德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席推荐序二Managing in Turbulent Times
战略管理·不确定性·抽象性工作毋庸置疑，战略是企业的生
