德鲁克世纪精选-第37章
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企业和西班牙另一家规模更小的肉类加工企业结成联盟，两家公司仍然保持独立，但西班牙企业负责两家企业所需的全部劳动密集型生产环节，而比利时的企业则负责技术研发、产品更新和市场营销。
这种合作绝不仅限于中小型公司，两家全球最大的公司——通用汽车和丰田汽车也结成了同盟，加利福尼亚弗里蒙特（Fremont）的工厂是通用公司的，但是却让丰田公司来管理，并让它同时生产两家公司的汽车。
世界上最大的重工企业（年销售额高达150亿美元）将在明年的1月份正式运营，它是由两个电气设备企业——瑞典ASEA公司和瑞士的Brown Boveri公司——合并而成的。这两家历史悠久的大型企业都在重要的欧洲市场上拥有领导地位。但是，只有通过合资的形式合二为一，它们才有希望在北美和远东市场上占据重要地位。
合并后的企业即ABB，取两个企业的首字母。——译者注从事跨国经营并不局限于制造企业，这已成为所有想在成熟市场中取得领导地位的企业的迫切需求。当然，也有一些例外，比如一些受自然和地域限制的行业：医院、学校、公墓、发电厂以及政府垄断产业。
自从20世纪60年代纽约的大银行走向全球以来，银行业与金融业正在变得日益国际化。现在大型保险公司（比如德国的安联保险集团（Allianz）就是其中的重要一员），已经侵略性地把市场边界扩展到本国以及本大洲以外。英国、德国与荷兰的出版公司已经收购了不少美国大型出版公司，而美国的出版公司也在毫不示弱地攻占英国的出版业。 。 想看书来
第3章 跨国经济（2）
当然，大量的国际化拓展并不是由大公司进行的，它们的基础是利益共同体。举例来说，美国一家高度专业化的中型资产管理公司，和日本一家实力相当的资产管理公司以及英国伦敦一家规模稍大的财务公司最近结成了合作联盟。每家企业继续保持独立，但美国企业负责管理这三家在美国的所有投资，日本企业负责在日本的所有投资，英国企业负责在欧洲的所有投资。
凡是想在某个发达国家成为该行业No1的企业，越来越需要在全球所有发达国家都成为领导者，原因之一就是技术的发展。现在所有的发达国家都有能力制造任何东西，而且也是生产得又快又好。而且所有发达国家都能共享实时的最新信息。因此，只要公司具有明显的价格优势，它们就可以在任何地方进行竞争。在当前汇率波动十分剧烈的情况下，领导性厂商必须要能够在全球各个地方进行创新、生产和销售，否则，一旦汇率急剧波动，企业在竞争中就非常被动了。
引发当前跨国经营热潮的原因是20世纪80年代对美元价值的高估。这表明：即使是最强大的公司，汇率波动也是一个重要的威胁因素。但同时它也指出了一个有效的防御措施：横跨多个货币区域建立全球性领导地位。
近年来美元价值高估导致美国出口急剧下降，进口迅猛上升，美国的任何一个主要产业都无法抵抗汇率将近50％的波动。然而，美国产品的全球市场份额有所下降的产业只有钢铁、汽车、消费电子、机械工具以及少数半导体产品。
这些发展中国家以卖初级产品为生，如矿产、木材等。——译者注总体而言，自20世纪60年代以来，美国本土公司生产的产品在世界市场上的份额稳定在20％~22％左右。但是它掩盖了一个事实：由于原材料价格暴跌，美国原先的重要客户——拉丁美洲的发展中国家几乎丧失了购买力，因此在同一时期，美国的产品在发达国家的市场份额有了重大提升。另一方面，美国公司在西欧的合资企业在计算机软件、医药、精细化工、通信设备和金融服务产业中取得了重大市场突破。在日本，许多美国公司更是收购了与自己合资的日本合作伙伴。
这种前所未有的优异表现可以在很大程度上解释为什么在美元高估后，虽然对美国的出口和外贸平衡造成重创，但美国经济并未因此而走向衰退。因为美国公司的产品在世界市场上的份额保持稳定，美国公司及其海外分支机制依然利润良好，现金流充足，从而能够继续进行技术研发和产品开发，并保持其创新能力和增长能力。
所以尽管美元高估使美国出口遭受重创，但对于美国企业的海外分支机构却是一个福音。在那个时期，用其美国母公司的货币可以多买50％的东西——新厂房和设备、技术研发、产品开发、市场营销、促销、服务以及利润与现金流。在美国企业购买日本合作伙伴时，从价格上看，用日元计算，日本企业可以得到理想的利润，而用美元计算，美国企业则是做了一笔很合算的买卖。
然而，所有这些利益的获取都是以跨国经营为基础的。例如，美国的机械工具产业就没有从中获利。10年前，美国曾是全球该产业的霸主，但几乎全部是在美国本土运营。因此，当美元开始高估的时候，该产业的出口能力受到重创，同时也没有办法与进口产品展开竞争，因此，也无法获得进行新产品研发所需的利润和现金流。
福特公司与通用公司
汽车业还有一个类似的例子。20世纪80年代时，当日本汽车疯狂进入美国市场时，福特遭受了最为沉重的打击。最终拯救福特汽车的是它在欧洲市场上所占据的霸主地位，这种地位给福特带来了利润和资金流，使得福特挺过了最艰难的岁月。由于这段时间美元在欧洲的购买力非常强，福特可以在欧洲为美国市场开发新车型，这使福特能够获取高额利润，现在，它有望重新夺回60年前曾经拥有的美国汽车市场领导地位。而通用汽车公司的规模虽然是福特的两倍，但它实际上仍然是个只在单一国家（美国）经营的企业，所以还在苦苦挣扎。
成功的跨国经营战略很可能不是多元化战略，相反，它需要把企业所有的力量进行聚焦。一个很好的例子就是通用电气公司最近放弃了自己的消费电子业务，因为它们觉得不可能在这个行业做到世界领先。取而代之的是医疗电子产业，通用电气力争在欧洲市场取得较高的市场份额。在这个领域它们很有希望成为全球的领头羊。
换言之，跨国经营战略并不是一个能够轻易成功的战略。除非企业相信奇迹会发生——不幸的是，由于政府在早期曾经恢复使用固定汇率制，很多公司对此还存有幻想——如果企业想在成熟市场中的任何一个地方取得领导地位，不管是大规模市场还是小规模的利基市场，走国际化道路可能是唯一一个理智的战略选择。
［1987］
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目录
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前言访谈录与睿智长者一席谈
第一部分经济
第1章转变后的世界经济
第2章美国的创业性就业机制
第3章为什么石油输出国组织必将失败
第4章变化中的跨国企业
第5章货币风险管理
第6章出口市场与国内政策
第7章欧洲在高科技上的企图心
第8章我们能向德国人学习什么
第9章进入日本市场
第10章和日本做生意：有效的办法
第11章敌对性贸易的危险
第12章当代先知：熊彼特还是凯恩斯
第二部分人
第13章选拔人才的基本原则
第14章衡量白领工作者的生产率
第15章一线监督员的没落
第16章薪水过高的管理者：
贪欲的结果
第17章超龄管理者：保持企业的
青春活力
第18章向职业学院付学费
第19章工作与人：日益增长的不协调
第20章素质教育：新的发展领域
第三部分管理
第21章管理：成功所带来的问题
第22章控制参谋工作
第23章精简中层管理
第24章以信息为基础的组织
第25章工会变得过时了吗
第26章工会的灵活性：为什么
现在必不可少
第27章管理是一门人文学科
第四部分组织
第28章恶意收购及其危害性
第29章成功兼并的五条原则
第30章创新型组织
第31章零增长企业
第32章为什么自动化会带来利润
第33章IBM的沃森：放眼未来
第34章贝尔系统解体的教训
第35章社会需求和企业机遇后记社会创新——管理的新领域
致谢
译者后记
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序言（1）
推荐序一The Frontiers of Management
我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。
德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90％的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国最大的弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人在实际磨练中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明和优秀，但却知道如何精巧地处理事情。这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。”
这段话透露出德鲁克先生对肩负中国未来的管理者，特别是对中小型和地方性组织的普通管理者的殷切期望。身为其中的一员，每当我回忆起来都深感责任重大。
我们正处在一个前所未有的剧变时代，而且这些变化影响所及，已经没有国家、种族、文化和行业的界限。这时德鲁克学说中的价值观和世界观尤其显得重要。德鲁克先生主张以创新这类演进的方式解决发展问题（剧变时期提供了更多的创新机会），他力图避免战争、革命和“运动”及其背后的强权与暴力给人类带来的苦难。他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。这些普世价值观并不是他的发明，它们深深地根植于每�
