德鲁克世纪精选-第25章
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押在只存在一时的组织上。
我举一个简单的例子来说明人们的想法是如何改变的。在我教授的管理课程班中，大多数学员都在45岁左右，有些人在大公司中工作，职位仅次于高级管理人员，有些人经营中等规模的公司。我们在15~20年前开设这个课程时，这个阶段的人会问：“在下一次升职前，我们如何做好准备？”现在，他们会说：“在我决定下一步到哪儿工作前，我需要学什么？”。 最好的txt下载网
专访后资本主义社会的执行者（3）
问：如果当年穿灰色法兰绒衣服的年轻人象征着终身为公司奋斗，那么今天，什么是大众认可的形象呢？
答：承担起个人应负的责任，不依靠任何特定的公司。处理好自己的事业也是同样重要的。在公司内帮助你平步青云的梯子已经不复存在，甚至在本行业内由供你向上爬的梯子构成的无形结构也没有了。剩下的更像葡萄藤，你需要使用你自己的砍刀。你不知道你的下一个工作是什么，也不知道你以后是在私人办公室中工作，还是在一个大型竞技场中办公，或是远离自己的家工作。你不得不承担起了解自己的责任，这样，随着你的发展和你的家庭在你的价值观和选择中成为一个需要考虑的因素，你才能找到适合自己的工作。
问：这与管理者过去的期望值相去甚远。
答：是的，管理者在工作上的变化比比皆是，虽然变化的时间表各不相同。例如，我发现，我多年以来所教的许多日本学生在事业上存在许多困惑。他们感到完全不知所措。虽然日本人在组织结构上比我们完善得多，但是突然间，他们陷入了完全服从管理与不得不为自己负责任的两难境地。令他们感到害怕的是，传统意义上的头衔不再具有传统上的意义。过去，无论你是在印度工作，还是在法国工作，如果你是市场研究主任助理，大家都知道你是做什么的。这种情况一去不复返了，我们在一家跨国公司就认识到这一点。一位刚刚从管理课程班毕业的女学员不久前告诉我说，她在5年内就会成为目前供职的银行的副行长助理。我恐怕得告诉她，她的确会得到这个职位，但是这个职位的含义与她所想象的含义不再是一回事。
问：在事业上更上一层楼？
答：是的。这是大公司心理。大多数人都希望人事部门能像父亲一样或像贝尔大妈（Ma Bell，贝尔公司的母公司）一样安排好一切。30年前，美国电话电报公司（AT&T）的人事部门可谓风光无限，在幕后控制着全局。他们通过考试和职业规划等手段，可以发现27岁的雇员在45岁时只能担任运营管理者助理，不会有更大的发展了。他们不知道他是住在内布拉斯加州，还是住在佛罗里达州。但是，除非他取得什么不同寻常的成就，否则他的职业发展道路就已经定型了，直至他退休。
当然，时代已经变了。事实上，由于贝尔人能够预见到反垄断案可能带来的变革，因此他们做得比大多数人都好。他们不能忽视反垄断法。但是，大多数人在认知上仍旧有大公司心理。如果他们失去了在西尔斯百货公司工作的机会，他们会到凯玛特公司（Kmart）找工作，他们不知道大多数新的就业机会都是小公司创造的，而且几乎与大公司一样稳定。
即使在今天，在为自己选择工作上做好各种准备的美国人也非常少。如果你问：“你知道你擅长做什么吗？你知道你的缺点吗？”他们会茫然地盯着你看。或者，他们常常从专业知识的角度回答这些问题，而这么回答是错误的。他们在准备简历时，仍旧像爬楼梯一样罗列他们曾经担任的职位。现在应该放弃我们过去思考工作或职业发展道路的方式了，而应该从我们所承担的一个又一个的任务的角度进行思考。
问：我们该如何做好应对这种新型管理职业的准备呢？
答：我们再也不能满足于受过良好的教育，甚至在管理方面受过良好的教育也是不够的。有人听说政府正在以专业知识为基础研究新的工作要求。但是，我认为我们可能必须跳过寻找客观标准的阶段，而选择主观标准——我称之为能力。你真的喜欢压力吗？当事情很棘手且杂乱无章时，你能保持镇定吗？你通过哪种方式能更好地掌握信息：阅读、交谈或查看图表和数字？几天前，我问一位管理者：“当你与别人或下属坐在一起时，你知道说什么吗？”换位思维（empathy）是一种实用的能力。多年以来我一直在推广这种自知之明的方法，而现在它已成为生存的基本条件。
专访后资本主义社会的执行者（4）
人们，特别是年轻人，认为他们能获得多少自由，就要多少自由，但是仔细思考你是谁和你做什么做得最好，并得出结论，既费力又困难。在帮助人们学会如何培养责任感上，我们的教育体制越来越反其道而行之。你待在学校里的时间越长，你必须做出的决定就越少。例如，在决定学法语二级或艺术历史上，我们其实是根据我们是否愿意早起而决定学什么的。研究生院就更糟糕了。
你知道为什么大多数人先要到大公司工作吗？这是因为大多数毕业生不知道他们自己的定位，同时大公司派来了招聘人员。但是，在新员工完成培训和开始工作时，他们就必须开始决定他们的未来。没有人会替他们决定他们的未来。
一旦他们开始做出决定，许多最优秀的分子在3~5年内就会转投中等规模的公司，在这些公司，他们可以脱颖而出，担任高层管理职位。这些公司不太重视资历，在这些公司工作的人可以更上一层楼，并说：“我做会计已经做了3年，我准备考虑做市场营销工作。”每年，我都会给我以前的学生打电话，了解他们的情况。他们的第二份工作往往是另一家大公司提供的，通常是因为他们开始有了家庭和希望有安全感。但是，对于夫妇双方都工作的家庭来说，问题就不同了。在规模较小的组织里，你常常可以为准备在同一城市内从事新工作的人安排好一切。
问：现在的某些心理测验可以有效地帮助人们发现自己的能力。但是，如果世界经济从命令与被命令型经济转变为知识型经济，那么为什么教育还不能决定每一项工作由谁来做呢？
答：如果我们不按绩效，而是按照学历证书评价一个人，我们就会面临巨大的危险。知识型经济的最大缺陷是知识型经济正在成为充满官僚色彩的精英社会，这似乎很奇怪。你看到文凭至上的风气席卷了各个角落。为什么人们应觉得有必要告诉我，即使某个人没有博士学位，他的研究能力也的确非常强呢？由于学位可以黑白分明地告诉我们一个人受教育的程度，因此我们会很容易地陷入这个误区。
在以信息为基础的组织中，这个问题变得越来越严重。迈克尔·哈默（Michael Hammer）3年前在《哈佛商业评论》中指出，组织在以信息为中心重新整合组织本身时，大多数管理层次都成为多余的设置。人们发现，大多数管理层次只是信息的中继站。现在，每一个管理层次在信息上都承担更多的责任。大多数大公司管理层次的数量减少了50％，即使在日本也是这样。丰田（Toyota）公司的管理层次从二十几个下降到11个。通用汽车（GM）从28个精简到19个，而且这个数字也在迅速减少。组织变得越来越扁平化。
由于日本是一个按微妙的地位划分阶层的垂直型社会，因此人们真正感到了恐慌。每一个人都想成为课长（Kachō），即主管或部门管理者。然而，美国也没有找到答案。我们不知道如何利用奖励和认可机制把能干的人推到空缺的管理岗位上。我不赞同现在流行的观点，即一代的企业家可以解决我们的问题。企业家都是偏执狂。管理者是将各方资源综合在一起的人，善于“嗅到”机会与时机。今天，敏锐的感觉比分析更重要。在由组织构成的新型社会中，你需要具有发现典型的能力，即你要看到现有的东西，而不是想要看到什么东西。你需要有一个听众，他的价值是无法衡量的，他会对你说：“我听说我们为了保护老产品而试图扼杀新产品。”
专访后资本主义社会的执行者（5）
问：该如何发现这些人呢？
答：我认为，在棒球中，小公司就相当于棒球分会，这是一个方法。在我最能干的朋友中，有一个人购买了所在行业内许多小公司的少数股权。当我说这么做没有意义时，他说：“我购买了分会的棒球队（即美国棒球联合总会属下培训球员的棒球分会）。我把我年富力强的年轻人派到这些公司中工作，这样他们就能独当一面。他们所做的与大公司的CEO所做的一模一样。”
同时，你知道这些年轻的管理者在他们新的岗位上必须学习什么吗？我的朋友继续说：“我们的生物学和化学博士比看门人多，而且他们必须认识到他们的客户不是博士，干活的人也不是博士。”换句话说，他们必须学习说话，而不是在黑板上书写公式。他们必须学会倾听，而与他们说话的人并不知道回归分析是什么。他们基本上必须认识到尊重的意义和重要性。
问：认识到这个问题真困难，更不用说言传身教了。
答：你必须关注人的绩效。个人必须肩负起明确自己要做出什么样的贡献的重任。我们必须要求人们思考今后18个月或2年中他们能为公司做出的最大贡献是什么，在这里，“要求”这个词是命令，丝毫没有商量的余地。然后，他们必须确定与他们共事和领导他们的人是否认可和理解他们做出的贡献。
尽管这个问题似乎是显而易见的和绝对必要的，但是大多数人都不会问自己这个问题。当我问他们能为组织做出哪些贡献时，他们显得很兴奋，并且喜欢回答我的问题。随后我接着问：“你将你能做的贡献告诉过其他人吗？”答案经常是“没有，那样会很傻，因为他们都知道。”但是，“他们”当然都不知道。在100年以前的单一经济中，大多数人都知道其他人在做什么。农民知道大多数农民在做什么，工厂的工人也知道其他工厂的工人在做什么。佣人对其他佣人的工作了如指掌，而且参与单一经济的第四类人——手艺人也是如此。没人需要进行解释。但是现在，即使在同一个组织中，没人知道其他人在做什么。与你共事的每一个人不知道你在工作上的轻重缓急。如果你不问，也不说，你的同事和下属就会瞎猜。
问：这种缺乏沟通的现象的后果是什么？
答：如果你不与别人沟通，你就不会做你擅长的事情。举例来说，我班上的工程师无一例外地说他们半数以上的时间都用在报告的编辑和润色上，而这也是最不适合他们做的事情。别人甚至不知道他们不得不撰写和反复修改这些报告。但是，他们的周围有许多主修语言的人适合做这项工作。人们很少注意到自己的优势。例如，在思考很长一段时间后，一位工程师告诉我，他实际上擅长的是最初的设计，提供基本的想法，而不是填入最终产品的详细信息。在那之前，他从没有告诉过任何人，甚至他自己。
问：你不提倡孤立的自我分析，是吗？
答：是的，我不提倡。你不仅必须了解你自己的能力，而且你还必须看到你的下属�
