哈佛管理技能培训教程-第87章
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这就生动地说明：任何事物都是相辅相成的，不可孤立地存在。尤其是两个互相比附的事物，没有了参照系，对任何一方都无法确定。
哈佛经理是群众中的一员，是被领导对象中的一分子，而不是高出于被领导对象，在它之外存在的人格化的物。哈佛经理是具有很高威信，具有一定的领导能力和一定影响的大众，是大众的领头兵。哈佛经理的领导活动是针对被领导对象的，否则，他就像站在高山之巅，面对无尽的苍穹和茫茫大地发号施令一样，除了空气的震动和回响，不会有任何结果的。此时，他也就称不上哈佛经理，他的活动也称不上领导活动。这一切只能是自封的，是顾影自怜。因此，哈佛经理必须对被领导对象施予领导活动，并且自己应参与到该活动中去。胡克对英雄和领导人物的作用曾作过分析。他认为，英雄人物高出于人民大众只是在历史处于十字路口，需要做出选择的时候。他把英雄分为两类，一是事变性的，一是事变创造者式的。前者即在众多的选择时作出了重大选择，后者不仅作出了选择，且他的活动还创造了这种选择。然而，胡克却忽略了一点，即不论哪类选择，它最后必须得到大众的认可，必须融合于大众的实践中，在群众的实践中变为现实。就是说，哈佛经理与被领导对象之间既是一种领导的关系，又是一种协作的关系。林肯在南北战争中之所以能取胜，并荣登美国总统宝座，靠的是人心所向，靠的是广大人民的支持与协作；“罗斯福新政”之所以取得成功，拯救经济危机，离不开内阁成员及两院议员的配合，更离不开各主要经济部门和广大人民的响应与认真实施。如果一位领导自认为高高在上，具有对下属、对对象发号施令的权利，而看不到其权力是其领导对象赋予的，其决策应建基于其领导对象的实践之上，那他必定会被其领导对象从领导岗位上请下来。也许，双方会处于相安无事状况，被领导对象不管哈佛经理的决策如何，哈佛经理也不管被领导对象对其决策、领导的态度如何，这样，领导也就失去了实际意义。这是一种“默契”中的两不管，而不是协作。
指导与监督
领导活动中，哈佛经理与被领导对象之间的合作关系，只是一个方面。而哈佛经理的活动正确与否、进行得如何、由谁来监督等，则是又一个方面。具体地讲，哈佛经理处于领导和被监督的地位，领导对象处于监督与被领导的位子，双方的关系是领导与监督的关系。这一方比起第一方面来讲，就涉及到了活动的内容、具体方式等问题。
如上所述，领导活动不仅是针对哈佛经理而言的，更应指向被领导对象。领导活动的内容，活动实施方式和进展，必须为广大对象所了解，并为广大对象所认可、接受。只有这样，哈佛经理才能指导广大对象按照自身的愿望，按照有利于集团、地区和国家的利益的方向发展，而对于那些一时理解不了、接受不了领导活动的部分被领导对象，应该以各种方式同他们取得联系、进行沟通，而不应该采取强迫的方式。当然，广大被领导对象是有鉴别力和判断力的，他们不是消极地跟着哈佛经理走，而是借助于自己的理性思考。
指导不等于指令、命令。但在有些场合它却就是命令。如在战争中，指挥员的指挥就是命令，在千钧一发之际，容不得去讨论、沟通，所谓“军令如山倒”是也。在任何一场战争中，不可能百分之百的士兵都能理解指挥官乃至国家决策机关的旨意，但百分之百的士兵都能执行军事命令。这里的原因不在于领导活动就是命令、强迫，仍在于领导活动就是一种指导。因为任何一项军事命令的制定，是建立在细致、深刻地分析各种地理条件、军事情报、武器及人员素质对比、以往战争得失等基础之上的。所以，对于那些不理解命令的士兵来说，指导就是一种硬性命令。就象圣奥古斯丁所言：愿意的人，命运领着走；不愿意的人，命运拖着走。
广大被领导对象或者是政策、决策的实际操作者，或者是——极大部分是实际的实践者。他们虽然无太多的理论，但具有宝贵的实践经验和敏感的直觉判断能力。他们的实践既是对领导活动的执行，也是对领导活动的监督。从被领导对象对领导活动的实际态度中，哈佛经理可以看出其领导活动的合理与否，从而促使其修改领导计划、方案，或者，被领导对象的实际活动逼使哈佛经理做出改变的决定。
从哲学上讲，领导与协作、指导与监督就是主体客体化、客体主体化的应用。主体与客体是一对对象关系范畴。处于“关系”中实践者、行动发出者位置的是主体；处于“关系”中实践的受动者位置的是客体。双方是一种互动的关系。主体不断地把自己的需要、愿望转化为实践活动，转化为客观物质，即客观物质不断地按主体需要、意愿发生变化，体现了主体的本质。这就是客体主体化。另一方面，主体又要受客体的制约，客体的特性、特点、规律制约着主体的活动，改变主体。这是主体客体化。这两种运动是在同一时间内完成的，是同一过程、活动的两个不同方面，而不是在时空上相继出现。如果把领导活动上升到哲学高度来考察，那么，哈佛经理就是这一活动的主体，而被领导对象则是活动的客体。所以，双方的关系只能是互动的关系，因而是一种领导与协作、指导与监督的关系。
四、远期与近期目标
正如人人都有理想一样，每项活动也都有一定的目标。目标是活动的目的地，也是活动的动力和测定器。目标不是单一的，而是多样的，如有外部目标与内部目标、根本目标与阶段性目标、远期目标与近期目标，等等。这里，我们主要介绍远期目标与近期目标的关系。
□目标及其价值
设置目标，在管理过程中对这些目标的运用，并以这些目标鉴定个人和组织的工作，这一切就是著名的目标管理，即管理离不开目标设定。如果一个企业、集团和政治团体没有既定目的，就如无目的地的船只盲目行驶那样毫无意义，而且危险万分。因为在没有一个既定目标之前，领导活动就没有努力的方向，没有持久的动力。所以，目标就是领导部门领导活动、努力前进的终点和目的地。它具有如下几点优点。第一，目标指明方向。目标是领导活动前进的终点，是领导活动追求的宗旨。这种需要是方向的需要，并且体现在整个组织之中。作为一个团体或集团，不仅应该有一个总的目标说明，而且团体内的各个组织也应有目标说明。这样，各个组织才能与集团协调一致，为一个共同的目的而奋斗。第二，目标是一种有效的激励因素。目标既是一种方向，吸引着人们向此方向努力，也是一种鞭策，它使得哈佛经理时时提醒自己，时时检查、校正自己的领导活动，最大限度地且最简便、经济地接近目标。第三，目标促进管理工作。目标的存在，可使哈佛经理时时检查已取得成就同目标的距离，回顾过去工作中的得失，从而吸引、发扬过去的成就，克服不足，最终改进管理，找到一条通向目标的成功之路。第四，目标是领导的基础。有了目标，工作就有了步骤和轻重之分，不致于头痛医头、脚痛医脚，也不致于出现长期规划失调与短期效应频频登场。这就涉及到下面的问题。
□远期目标与近期目标
任何一个健康、有生命力的集团，必须做到长远目标与近期目标的有机统一；任何一项成功的领导活动，也必须兼顾集团的长远目标和近期目标，不可偏向任何一方。一方面，哈佛经理应立足于当下状况，从自身的素质、能力及集团的状况出发，为集团设定近期目标，并努力达成近期目标，这是维持领导活动和集团生命力的保障。因为没有近期目标或达不到近期目标，集团就失去了根基，风雨飘摇，如同一棵大树失去根基，又如同一个企业缺乏基础设施和最基本的生产能力；另一方面，领导活动又不能在近期目标面前止步不前，获得近期目标，是为了奔向远期目标，是为了使领导活动取得更大的成功，也是为了使集团获得更强大的生命力。如果放弃长远目标，领导活动和集团的生命力就会原地踏步，哈佛经理就会变得闭目塞听，集团就变成一个封闭的、僵死的组织，最终均会被历史淘汰出局。一项领导活动、一个集团在多大程度积极向远期目标奔进，表明它们在多大程度上具有了发展潜力和持久生命力。
坚持远期目标与近期目标的统一，就应杜绝短期效应和个人效应。所谓短期效应是指哈佛经理奉行实用主义原则和“短、平、快”原则，只图集团一时的利益和一时的稳定；也指哈佛经理不顾集团的长远发展或下任哈佛经理如何工作，最大限度地或超限度行使领导职权，动用人力、物力、财力，企图迅速地或短期内使集团的面貌焕然一新。这种做法固然使集团获益，显示了哈佛经理的领导方法、才能，但是它是以牺牲集团的长远发展，牺牲集团本身为代价的。
所谓个人效应就是哈佛经理为个人荣誉得失计或独揽大权，制造个人轰动效应。严格地讲，个人效应也属于短期效益之列，且更为恶劣。这点，在下一章还将详细论述。
五、局部与整体
哈佛经理面对的是集团整体，也是集团内的各个部分。他既要考虑到集团的利益，又要考虑集团内各个部分的利益。两者的协调，才能是一个有生机的集团。因此，领导活动中又涉及到整体与局部这一哲学问题。
□先从实例说起
一个集团或团体，犹如一个人一样，每个人身上的关节是一定的，且彼此协调。缺少某一关节或关节间紊乱无序，人本身就出现病状或丧失人的能力。又犹如一部机器，每部机器由一定的零部件构成。零部件散落一地，堆成一堆，这不是机器；零部件组装起来，但其中哪怕一个部件没有放到它应有的位置，这部机器不可能正常运转。一个政治团体、企业所属的各个组成部分，虽然是自成一体的活的机体，但运作原理和机器有相似之处。如果一个团体、企业在其内部某一成分上花了很大精力，促成其发展，而忽略或淡化其他成分，那么团体、企业本身就会失去协调，导致不安定。如果权力下放过多，让各个部分自行充分发展，那么这个团体和企业就徒具虚名，各部分自身也就成了一个集团、整体，如同城邦制时期的希腊。但是，如果上层机构统的过死，不给各部分以一定的自由度，那么无异于窒息了各部分的发展，最终导致整体的萎缩。因此，一个团体、企业内部涉及到权力分配、资源配置、地位排列、�
