在社交场上-第12章
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1955年，周恩来总理出席万隆会议，在某国唆使下的一股国际反动势力掀起反华叫嚣，企图破坏万隆会议和与会国同中华人民共和国的关系，顿时会议陷入一片混『乱』。周恩来作为代表团团长，面对这严峻的场面，马上作出了果断的应变措施，发表了著名的《周恩来在万隆会议上的补充发言》提出了〃求大同、存小异〃的观点和诚意欢迎各国外交使节亲自到中国大陆来看看……。由于整个补充发言充满了诚意和坦率，使那些受蒙蔽的与会国外交使节终于消释了重要疑虑，转敌对情绪为友好态度。当周恩来走下讲台时，许多国家的代表拥向周恩来，亲切握手，称其为〃会议的明星〃、〃带来和平的人物〃。
在交谈中不要显得笨拙而又无能，回敬的方法要巧、要当，又不会有失文明和破坏气氛。英国大作家萧伯纳年轻时身体很瘦弱，一次宴会上有一个胖得像猪一样的资本家取笑他说：〃萧伯纳先生，一见到你，我就知道世界上正在闹饥荒。〃在场的人一听此话，不免为萧伯纳捏一把汗，而萧柏纳却彬彬有礼地回答道：〃我也一样，一见到先生，就知道了世界上闹饥荒的原因。〃机敏巧妙的反驳，使在场的人敬佩不已。
秘方点拨：从表面上看起来，赫鲁晓夫显得非常机敏、果断，则艾森豪威尔却显得迟钝犹豫，然而，事实上去正好相反，艾森豪威尔在谈判中的智慧表现在既能及时获得助手的揭示忠告，同时又为自己赢得充分的时间思考，避免忙中出『乱』，急中出错，赫鲁晓夫刚愎自用，貌似智力过人，其实并不高明。10。投石问路话谈判
一个精明的卖主，可以将买主投出的〃石子〃变为一个良机。凡事如此！
作为买主，他由此可以从卖主那里得到卖主很少主动提供的资料。来分析商品的成本、价格等情况，以便作出自己的抉择。
投石问路是一种向对方的试探，它在谈判中常常借助提问的方式，来『摸』索、了解对方的意图以及某些实际情况。
当人作为买主，在讨价还价时，你可以提出下列问题：
〃假如我们订货的数量加倍，或者，减半呢？〃
〃假如我们和你们签订一年的合同，或者更长时间的合同呢？〃
〃假如我们减少保证，你有何想法？〃
〃假如我们自己提供材料呢？〃
〃假如我们要求改变产品的规格呢？〃
〃假如我们采取分期付款的方式呢？〃
〃假如我们自己解决运输问题呢？〃
当你想取得对方的情报，获取所需要的信息时，可以提出下列问题：
〃请您告诉我，为什么半个月后才可以发货？〃
〃请问这批货物的出厂价是多以？〃
〃请问，提货地点在哪里？〃
〃究竟什么时候才能到货？〃
当你想引起对方的注意，并引导他的谈话方向时，可以这样提出问题：
〃您能否说明一下，这种类型的商品修理方法？〃
〃如果我们大批定货，您们公司能不能充分供应？〃
〃您有没有想过要增加生产，扩大一些交易额？〃
〃请您考虑签订一份三年的合同，好吗？〃
当你希望对方做出结论时，可以这样提问：
〃您想订多少货？〃
〃您对这种样式感到满意吗？〃
〃这个问题解决了，我们可以签订协议了吧？〃
当你想表达己方的某种情绪或思想时，可使用这类问话：
〃我们的价格如此低廉，您一定会感到吃惊吧（表达炫耀的情绪）？〃
〃您是否调查过本公司的财务状况和信用（表达自信和自豪的情绪）？〃
〃对于那个建议，您的反应如何（引起他人注意，为他人思考指引方向）？〃
〃请原谅，您是否知道这是达成协议的唯一途径（引起对方注意，引导对方自己做结论）？〃
总之，每一个提问都是一粒探路的〃石子〃。你可以通过对产品质量、购买数量、付款方式、交货时间等问题来了解对方的虚实。
同时，不断地投石问路还能使对方穷于应付。如果卖方想要拒绝买方的提问一般是很不礼貌的。
面对这种珠炮式的提问，许多卖主不但难以主动出击，而且宁愿适当降低价格，而不愿疲于回答询问。
当然，并不是买方采取上述方法，就能获得谈判成功，或得到多少便宜。如果卖方采取高明的手段来回击这种〃投石问路〃，那么，买方的这种策略就难以奏效。
如果买主投出一个〃石子〃，卖方最好立刻要求对方以订货作为满足他提问要求的条件，这么一来，买主就不敢轻易提问了。
还可以以冗长的回答来使对方感到厌倦。以不着边际的解释来答复对方，使买主由于不胜其烦而收敛自己不断提问的欲望。
使用〃反客为主〃的办法不失为一个高招。当买主〃投石问路〃后，卖方稍作解释，就反问对方，使对方处于被动的境地。
还可以针对买主想要知道理多情况的心理，进行有意识的引导，提出反建议。
〃您问的问题我答复了，怎么样，请您考虑我的条件吧？〃
〃您想知道的情况就是这些，您要的数量大些，就可以享受优惠价格，这个条件，可以接受了吧？〃
秘方点拨：这种因势利导，常常可以取得主动，把对方拐过来的〃石子〃轻松地扔还给对方。11。向赢家求教
我们常说：〃我们做不到〃，因为我们只接触到一般人，一般人都以他们眼下的成就为荣。
1982年美国哈雷摩托车的主管前往日本本田摩托车设在俄亥俄州的工厂访问，结果令他们大吃惊。当时本田在美国重型摩托车市场拥有40％的占有率，是哈雷最强劲的对手。因为骑摩托人都认为本田的摩托车不但价廉，而且比哈雷耐用好骑。
哈雷当时只想学学本田用来打败他们的科技，但是他们在本田厂内却看不到电脑，也没有机器人，没有特别的作业系统，而只有少量的纸上作业。他们看到除了30名职员领导着420名装配工人外，再没有别的了，只是这些员工对工作显得很满意。
本田的赢，赢在它会活用常识，而这也是哈雷可以学习的地方，5年以后，哈雷生振旗鼓，在美国重型摩托车的市场占有率从23％倍增到46％。一切都是因为俄亥俄之旅使哈雷的态度有了革命『性』的转变，从美国式的好勇斗狠变成卑微可亲，到处求知的形象。在一年之内，哈雷采用了最好的人事管理制度和品牌策略，这些使哈雷得以脱胎挽骨。
要想出人头地就要学习。各行各业的从业者想成为未来的霸主，就必须有外出向同行学习的胆量。他们必须铁面无私地评估自己的目标和能力，然后模仿学习，调整适应，甚至如果肯努力的话，有时还能超越他们原来学习的对象。
各行各业都有模仿的对象。没有苏格拉底就没有柏拉图；俄国冰上曲棍球队学加拿大队；马谛斯取法高更的绘画技巧。
向赢家求教的效果是十分惊人的。以眼镜制造商〃西柏视力〃的前董事长东尼为例。虽然从未碰上哈雷那样的破产危机，但还是因为肯向赢家学习而获得彻底的改变。他学习的数十家对象包括礼来『药』厂位于加州圣地亚哥的子公司〃先进心脏导管系统〃公司，他发现耐心，再加上以顾客为导向的作业管理，才是置身世界领袖之林的途径，这使他的经商理念完全改观。
创业者应谨慎地拟定自己的学习计划，下列学习的9个步骤可供企业主参考：1找出问题所在；2选择能替你解决问题的公司；3做好事前准备；4出门拜访；5归来后简要汇报；6化学习为行动；7将所学传遍全公司；8以成绩向老师证明；9重复循环。
吸取他人经验是第一步，愈学愈会发现强中更有强中手。把企业中每一个环节的表现与各地的同类表现相比。制造福特〃金牛星〃轿车的工程师在设计400多个元件时，立志要使这些元件成为〃同级冠军〃，在福特看来这个目标他们达到了77％，但是还在继续改进其他部分。日本制造商现在已无法在设计上超越福特，但是在生产时间上仍然占有优势。
创业者变成赢家之后更要潜心学习。美国康州诸瓦克的史都李奥纳，是全球管理最好的超级市场之一。史都李奥纳有一辆巴士，公司就利用这辆巴士定期载员工出去参观别的同业，有时还到400英里远以外的超级市场参观。他们把这种实地参观叫作〃一个点子俱乐部〃。每个员工至少要找到一处别家超市比李奥纳强的地方，而且要提出如何可以迎头赶上甚至超过的点子。
观摩与比较，通常会促使一家公司采取并实施最有效的改进措施。立即树立原认为不可能，但实际上是可能达到的目标，摩托罗拉于1981年订不似乎难以达成的目标：在5年内将品管统计方法改进十位，结果在1983年底，他们就比预定期限提早两年达到这个目标。摩托罗拉的副总裁诺克斯说：〃我们现在明白，一个人必须树立高远和不可能的目标，以前我们年成长率维持在15％，如果我们将成长率提高到20％，大家会多流一些汗，达到公司的要求，但不会在作业方式上有真正的大改进。如果现在我们说要达到10倍的协长，那么大家就知道这样非得痛下苦功不可了。〃
任何人都能找到赢家并加以模仿，也许创业者可以从自己的最佳供应商或最佳顾客开始。美国第一芝加歌公司发起一项品管运动的时候，他们知道这跟许多著名的大公司3m、ibm、雨屋、福都有关系，于是主要去向这些公司求助。有些公司甚至向他们的日本关系企业学习。小公司刚开始可以先向美国飞递公司或施乐这些供应商学习，其实，大部分杰出的公司都很乐于助人，但是，如果你的对手不肯帮忙，没关系。整理出公司内需要协助的部分，然后找一家不是竞争者的其他行业的企业。这样的企业同样可以给你带来启发和指导，关键看您会不会学。
秘方点拨：研究同行高手可以帮助创业者推动自己的事业，让那些老是说〃我们一直都是这么干〃的人闭嘴，让心存怀疑的人知道改革可为所有人带来更好的生活。12。劝告就在外面
一般说来，人们是不接受劝告的，即使是再好的劝告也一样。甚至当这个劝告是免费的，贿出于爱心，也还是如此。
想想你自己吧：你多常真心诚意地接受别人劝告？你多常对自己说，或大声说：〃这个主意太棒了。这个方法可比我原来做事情的方法好多了。〃在我国的文化中，几乎从未听过这一类的谦虚，可是其中的智慧却值得我的深思。为了成长，我们必须用不同的方式来看待事情。我们不想要一再重蹈覆辙，如果它们并不奏效的话。相反的，我们想要打开眼界，接纳改善的新方法。可是，如果我闪拒绝衷心接受他人的建议，我们如何能用不同的方法来看待事情呢？这个道理似乎再明显不过了。
有时候，我闪不愿接受劝告纯粹是出于固执。我们想用自己的方法来做事情……即使它根本行不通！还有时候，我们是出于害怕，所以？避劝告。我们可能是害怕在他人面前出糗，或者显得笨拙。还有，我们也可能是怕我们所得到的劝告帮不上忙……如果我们自己都想不出�
