中国式危机公关9+1策略-第22章
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4．6 组合拳的应用在危机管理时远比一个单一的记者采访更有益。很多企业总是在一个媒体说话，这样浪费了危机管理期间不同的媒体资源的组合效应。
4．7 媒体关系中，一个基于远景的合作远比一个狭隘的合作更有生命力。
4．8 国内媒体有崇高的垄断的话语权，市场部在决策时应该首先意识到这一点。
4．9 为新闻发言人开展工作创造有利条件。
4．10 外部咨询人员应参加相关发布会，及时了解各种信息。
9＋1预警之五：售后服务部门的参与
5．1 维修人员的水平与态度代表了消费者与厂商之间的某种联系，维修就是窗口。海尔公司在售后服务上非常到位。当你
热水器刚买回来的时候，他就问你，是否安装了。装了以后，他又打来电话，满意与否，所以大家对他很满意。但是如果你产品买回来了，所留的维修电话无人应答，那么投诉就非常多，对品牌造成的伤害很大。
5．2 “首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理。”不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。
5．3 找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。
5．4 售后服务工作对外展示公司形象，它不仅关系到用户的切身利益，更直接影响公司的形象和信誉。从长远看，售后服务工作的质量和水平直接关系到公司的生死兴衰。从事售后服务工作的员工必须以高度的责任感和使命感来对待这项工作。减少投诉应该是重要目标，应将售后服务产生的危机消灭在萌芽状态。
9＋1预警之六：新闻发言人的评定
6．1 新闻发言人由人力资源部牵头筛选。新闻发言人应该既能了解公司的政策与市场变化，又有很好的表达能力；既能够把握公司对某件事情的精神，又能创造性地向媒体等灵活地阐述好自身的信息。
6．2 新闻发言人是一种象征，不宜走马灯式地更换，要保持相对的稳定性，以便给外界的感觉是一个稳定的公司。
6．3新闻发言人一职最好由企业内部熟悉公关传播工作的高层领导兼任，如果本身在企业的职位不高，就接触不到企业经营的实质层面，对记者提出的诸如企业发展战略、营销策略等问题，不会有准确而且较深刻的认识。
6．4 建立记者档案，记录记者的特点与擅长。企业要在新闻发布活动中把握主动权，就应该事先对出席发布会的各个记者的特点做到心中有数。这就要求平时要建立起规范的记者档案。包括哪些记者侧重行业发展的问题，哪些侧重经营管理模式问题，哪些关注企业文化建设问题，哪些提问的角度较偏，等等。
6．5 做好信息识别与监测。监测以后，什么样的信息应该及时提高级别上报，什么样的信息可能会导致深度问题，是一项技术含量很高的工作。
6．6 有话要讲，尤其有重要话要讲，一般应主动对外发布消息。比如企业发表澄清公告、企业领导人谈话等。
6．7 被动发布，主要为及时解决记者关心的问题。被动发布新闻，主要指新闻发言人应询回答记者提问。如果社会上的谣传危及企业的经营，或者损害企业的形象，就可以考虑举行一次或多次新闻发布会。通过系统地发布正面信息，击毁谣言，解惑释疑。
6．8 应该以多种形式发布对外信息。除了一般的新闻发布会外，可以采用网上发布新闻和网上在线交流。这是一种全新的新闻发布形式。随着网络的影响越来越大，通过网上发布新闻、网上论坛和网上在线交流等形式，阐述企业经营和管理的做法越来越常见。
独家披露，接受专访或多家联合采访。采用这种形式是为了透露重要信息，扩大影响。一般挑选影响比较大的媒体。另外，企业实施一项重大决策前，为了营造声势，也采用这一方式。 独家披露的目的是吸引人们“异样”的目光。
6．9 对敏感问题不要轻易表态。
6．10 出现突发危机事件。应咨询危机管理顾问后再举行发布会。
6．11 要避开重要的政治事件和社会事件。如果企业在重要的政治事件和社会事件期间举行新闻发布会，记者很可能无法出席会议；即使出席了会议，也可能无法发稿；即使发了稿，也会由于铺天盖地的其他重点报道而冲淡发布会的传播。
9＋1预警之七：懂法律人的参与
7．1如何把好法律关，与现有的国家法规不悖行非常重要。要求在决策的时候本身就没有漏洞，能够经得起法律的考验。
7．2 懂得法律的人要迅速甄别出危机管理策略中哪些是可行的“行动”。
7．3法律工作者追求的最高境界应该是“无声无息”，不出事、少出事就是大吉，少有看得到、摸得着的成绩。可以向其他部门灌输或者普及方案中可能涉及的基本法律知识。
7．4企业法律工作机构将变被动咨询为主动参与，由事后补救转变为事前防范，由在经营中提供法律保障扩展到在决策环节上依法规范。
9＋1预警之八：销售部门的参与
8．1定期反馈来自用户的信息，用户对产品的看法，特别是在危机时期的看法非常重要。把握消费者对事态的反应和发展方向将有助于危机管理决策者对
执行力的调整与反应。
8．2 提倡销售与渠道树立共担风险的意识。
8．3 由于销售人员外出独立工作，需要较强的自律性和敬业心，因此具有良好的世界观和职业道德，是一个优秀销售人员不可缺乏的品质；提倡在多说话的同时，把好自己的嘴巴，有很强的分寸感。
9＋1预警之九：建立财务绿色通道
9． 1财务部人员在非常时期要特事特办，即在非常时期财务的支出有上面的授权后，有一个内部的绿色通道，以能够快速有效地配合相关活动的执行。
9．2 建立危机管
理财务使用信息平台，获得特殊授权。以便既有严格的日常管理，又为危机管理时期提供灵活机动的经济保障。
9＋1预警之十：外脑的指导
“1”代表外部的咨询顾问。倾听外脑的建议、倾听有危机管理实战经验的建议，将大大提高策略的正确性。
借助外脑的原因主要出于四方面的考虑：首先，内部人员有时候是只缘身在此山中，不识庐山真面目。其次，内部人员对来自公司管理层的倾向很难说“不”。第三，内部人员所做的活动容易造成自娱自乐的效果，这方面有很多经验教训。第四，危机不是经常有，而内部人员经历危机机会还是很少，咨询人员经历的实战较多，在策略上和执行力上也有丰富的经验，可以对公司的团队有效地指导。
9＋1的团队组成后，在日常时期提供预警保障，而在“非常时期”，将为有效处理危机、平稳渡过危机提供强有力的保障。
第十二章建立系统实用的危机管理机制
2006年是个多事之秋。
新年初始，《国际金融报》就毫不吝啬地在头版刊登了国际名酒芝华士的成本分析报告，称其成本低廉，是“变了味道的水”，随后引发了媒体铺天盖地的报道与评论，公众也不遗余力地参与进来，导致质疑声不断，由此拉开了这一年品牌信任危机的序幕。
事隔不到一个月，世界上最著名的两家饮料巨头——可口可乐与百事可乐也同时受创。英国食品标准局以官方名义公布了两家公司旗下的芬达汽水、美年达橙汁等软饮料含有防腐剂，可能致癌。时隔半年，印度又公布一项调查报告，称这两大饮料公司在其国内销售的部分软饮料中含有的杀虫剂成分远远超过规定标准。而随后美国又传出校园禁售可口可乐的噩耗。连遭重创的可口可乐苦不堪言，成了这个多事之秋的多事之主。
3月15日，中央电视台3·15晚会上，号称源自德国的著名装饰材料品牌——欧典地板，遭遇了它最痛不欲生的一刻，在全国电视观众的注视中，被最权威的媒体曝光：其不过是一个本土产品，所有宣传中强调的德国
神话纯属子虚乌有。欧典地板随后被各媒体追杀，掀起的浪潮比当年巨能钙风波有过之而无不及。
9月，日本知名化妆品SK…II在入境时被查出含有铬、钕，由此撤柜近两个月，在此期间消费者纷纷退货，并引发不少与商家的冲突。此次事件与去年其被消费者起诉的风波相互呼应，令一直青睐它的女士们对其望而却步。
10月，继包括戴尔、东芝、联想、富士通等著名公司陆续召回笔记本电池并将其归咎于索尼公司之后，索尼公司终于对外宣布，计划大规模召回它自己的电池。而如此大规模的召回，预计将使索尼今年的净利润削减一半。更糟糕的是，此消息一出，索尼面临着失去厂商和消费者信任的危险。
此外，还有博士伦护理液导致角膜炎风波，乐百事抽查不合格，旺氏
蜂蜜果冻不合格，丰田锐志漏油事件，黄光裕受调查风波波及国美，IBM卷入张恩照受贿案的丑闻，等等。
2006年，对这些企业而言，是不平凡的一年，它们不再是冷眼观战的座上看客，而无可选择地被置于舞台的中央，成为事件的主体，成为别人剖析评论的对象。
无论哪一年，危机永远存在，事件风波永远不断，然为何前车之鉴，竟不能成为后事之师？
金科玉律失效
商场风云变幻莫测，危机永远无处不在，谁也不知道，一个不小心，某个记者的报道，某个什么调查报告，甚至是某个消费者的无意发现，将会使久负盛名的企业深陷舆论漩涡，难以自拔。于是，危机管理，成为企业的必修课。但毫无疑问，目前危机管理的方法多是舶来品，外国的教案、西方专家的金口玉言被奉为经典。
这样的经典被无数企业高层熟读于口，烂记于心，然当危机猝然来临，又有多少能够应对自如，从容过关，从而成就新的经典？
答案令人悲观。同样的情况，类似的处理，得出完全相异的效果，原因何在？
危机管理的最高目标是降低风险、化解风险。不管最后结果如何，站在两大可乐巨头的立场上顽强与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了当地消费者的信任度，而且失去众多市场份额。
事件初期，两家可乐公司采取的策略与程序是调查事件确立态度，这相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框。即先花费漫长的时间去检测、调查产品的含量是否超标，这在西方应该是无可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的国情。
可口可乐和百事可乐希望这场危机能在调查事件后再给消费者一个说法，希望被当地消费者淡忘或者淡化，因此采取缄默政策。
印度公关专家塞特说：“在美国和其他西方国家，沉默是保持尊严的一种方法。但在这里，人们都把沉默视为有罪。你必须卷起
