厚黑学-第36章
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不过，“不轻给”也要拿准分寸，如果你是故意不给，或摆明有意要在“折磨”他之后才给，那么你有可能招怨；你要向对方表明你的好处其实不如他所想的那么好那么多，要给他也有身不由己的困难，或是还要同他人研究研究等等。
决定给他好处了，你也要让他知道，你是如何费尽九牛二虎之力才促成这件事。这样子，对方受了你的好处，心里多少也会有压力，对你的感谢自然不在话下，而且也不会动不动就来向你开口，这样你给人好处才给得有价值有意义！
“不滥给”就是“不乱给”，该给谁、给多少都要有准则；否则会出现和“轻给”一模一样的后遗症，而且还会造成是非不分的结果。
“不吝给”是指应该给、必须给、不得不给时，就要毫不吝惜地给、慷慨大方地给；不怕给得多，只怕给得少。这种情形包括人家有恩于你时、奖赏有功的属下时、要重用某人时、要收卖人心时以及情势所迫时。
古代有很多皇帝就是因为“吝给”将领好处而吃苦头！而最不吝给的当属刘邦了。刘邦还在打天下的时候，有次遭围困，便驰函叫韩信来救，韩信复函要求刘邦封他为“假王”，以方便调兵遣将，刘邦有被韩信威胁的不愉快，正要发作，张良踩他一脚，刘邦立刻说：“男子汉大丈夫，要做就做真王，做什么假王？”于是立刻封韩信为王，派人驰送印信，调兵前来解围！刘邦的“给”，给得多漂亮！而项羽之败，其实也就败在“吝给”，可见好处能不能给得恰到好处，是影响重大的！
严格要求，减少错误
有些主管认为没有必要与下属过不去，也以为反正是为公司赚钱，自己没有额外利益，得过且过算了。
下属最喜欢这种类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好，上司也含糊过去，压力就减至最低点。可是，工作一旦发生错误，这类上司不愿为下属承担责任，而且为了能向上级交代，干脆建议将出错的下属解雇。
如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而凡事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会放你在眼内。
有的下属对于工作，只求合乎标准，不求创新或突破，永远跟着别人后面走，以为只要不太过落后，就算是好成绩。老板若雇了这么样的下属，准是倒了八辈子的霉。钱纵然是仍有点儿赚，但却经不起时间和技术的考验，很快就会被社会淘汰了。
凡事认真，尤其是对于公事，抱着对事不对人的作风，务求下属把工作做到最好、效率提升至最高，才是经得起任何考验的上司。
作主管的人都对自己的优点充满自信，也希望部属能给予好的评价，所以，当部属揭发自己的缺点时，一般人都会有排斥的感觉。但是，不管如何掩饰缺点，长时间相处总会原形毕露，而且部属看在眼里，总认为领导者是条可怜虫。因此，不要掩饰自己的缺点，在部属的面前呈现原本的自我。部属以自己的立场来看领导者，如果发现对方凡事都优于自己，自然不会对领导者保持着亲切感，而且自己往往会产生些许的自卑感；当知道领导者也有缺点时，会有“原来他和我一样是同一种人”的亲切感。如果彼此的关系能更进一步地发展，甚至会油然而生想帮助领导者改正弱点的情愫。
其次，领导者与部属打成一片，与他们一起行动。例如，部属在工作上遇到难题时，给予建议或调其他人来支援；闲暇时与他们一起吃饭或喝酒等。我们都有过这些与部属一起行动的经验。请回顾一下我们当时真正的心情。在工作上，你是否有“不得不协助他”或“又搞出麻烦了，真是个令人伤脑筋的家伙”等心情，然后心不甘情不愿地给予援助或指导呢？与部属一起吃饭或游玩时，有碍于情面的感觉吗？还是真心想与他们一起同乐呢？一定要严格地反省自己的态度，因为部属能一眼看穿领导者的心情。
最后必须要留意的地方是，与部属一起行动时，一定要采取积极与活泼的态度。例如，部属在工作上有失误时，为了弥补失误，需要加班或请其他同事帮忙。此时，领导者若痛苦地向有关部门打道歉的电话，或表现出不愉快的表情及态度，部属立刻会察觉的。他们会持什么样的想法呢？请诸位领导者回想平日部属对自己的看法。
或许有的人会认为“理论上是如此，但事实上难以坦白地道出自己的弱点，而且也无法快活地采取行动”。努力与否是决定读者一生的分岐点。回顾到目前为止的人生，不努力是无法获得渴望的东西的。这个真理与获得部属的信赖感及一体感是息息相关的。
一位领导者不能老是做“好人”。有时候你也必须责备和惩罚。假若你不这么做，错误的事将接二连三的来。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，你都不在乎，下面的人也会跟着你不在乎。
巴顿将军劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他也会立即让他知道。他曾经这样说过：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”
巴顿这套说法和目前最现代化的责备理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白指出他们错在哪里；用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的一种，因此你应像我们在书中前面所讨论过的，规过私室。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者别人都不会形成干扰。
假若你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要气得失去控制。失去控制表示你已失去原来责备的目的。
当你要责备人时，你得谨记自己要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽·凯责备人用的“三明治技巧”———在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：“你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们整个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。”
“搭桥”牵线，做好媒介一个好的主管要有许多优秀的特质，过人的忍耐力就是其中之一，因为主管在公司中常常会有落单的感觉，而战胜这种孤独感是顺利开展工作的必需条件。
张先生从中层干部提升为公司的主管人员，职位提高了，可是他心中的落寞感也日益强烈起来。
位置不同了，往日打打闹闹的朋友见了他都换了一幅面孔，一本正经地交谈起来。职员们上班时一起工作，休息时一起交谈，大家有说有笑，亲亲热热，可自己只能呆坐在老板桌后，不能加入到大家中去，他的心中很不是滋味。
更有甚者，他总感到手下的职员一有机会就凑在一起窃窃私语，好像在说他的什么坏话似的，他一过去，大家又都躲着他，他感到自己像一只离群的孤雁，无依无靠。
终于有一天，张经理再也受不了这份被隔膜的煎熬，咬咬牙向总公司打了个报告，重新做了一个中层主管。
张先生这种落寞感，大多数主管都曾感受到过，因为：1。职员们彼此在地位上没有差别，心理上不存在距离，工作上又要密切合作，所以他们自然会聚在一起，打成一片；而管理人员和普通职员在地位和心理上都有距离，工作区分也很大，因此主管人员就难免在公司之中显得落单了。
2。员工有时会把工作中积累的怨气转嫁到主管人员的头上，这也是正常的。因此就会使主管人员产生被人仇视的感觉。
3。主管时常会遇到无法与部下商量的事情，或是必须由自己解决的问题。地位越高，这类问题越多，心理的压力也会越大。
身为主管必须忍受这份孤独。
戴高乐说过：“伟大的人物，必然会与人群保持一段距离。权威若是没有威信即无法建立。威信若不与世俗有所隔离，也无法树立。”
作为主管，与部下保持一定的距离，这十分必要。
每个主管都必须明了：主管在工作的性质上、心理上，都得与部下保持一定的距离，这是职务提升的必然情形。若是期望部下把自己当作普通同事一样的同等对待，或是要部下直截了当地表达自己所想的事情，那就是在缘木求鱼。主管一定要调整自己的心理，锻炼自己的忍耐力，克服心中的落寞感，才能顺利开展工作。
勉强地把自己的办公桌与职员并排，有事没事强拉着员工说笑，这些努力都是徒劳的！
另外，许多主管害怕失败的主要原因就是不敢承担责任。
在机械装置上，有种部件叫“空转齿轮”，它没有被固定，只围绕着齿轮轴运动。它将前一个齿轮传来的力量与速度传给后方，也将后方产生的抗力原原本本地传给前方，完全不依自己的意志运作。
有的主管就像空转齿轮，部下一旦失败，他就跑到上司那里去说：“这个家伙捅了这种漏子，真让人伤脑筋。”
而上司要是布置下来一件难以完成的工作，他又对部下说：“我对这件事也有自己的想法，可是上司这么说，我们就只好这么做了！”这一来一去，自己的责任推得干干净净，就是天塌下来，也不关他的事。
一个主管如果不把上司的命令当作是自己的命令，让部下实行，不把部下的过失当作是自己的过失，负起责任的话，他就不可能拥有领导能力，也不配作主管。
更有甚者，有的主管以不被追究责任为第一要务，只要不是自己的责任，即使对公司造成再大的损失也不在意。
具有这种消极心态的主管不单是一个不称职的主管，简直就是公司的一匹害群之马，任何公司都不可容留他！
让人一步，宽宏大量
要想成为主管不外经由两种途径：一是在此单位工作很久、工作经验丰富，因而晋升为主管；另一种则是由其他工作单位调过来的。前一种情况，由于相处的时间很久，晋升的主管能够很清楚地了解属下职员的个性，在管理上不会发生太大的困难。而后者可就难说了。
一方面，当你一下子调到新的单位担任主管时，所见到的都是陌生的脸孔，这时你不能全凭私见，对他们有先入为主的观念，因为这样往往是绝对错误的印象；另一方面，在你尚未到达新工作单位时，这些员工可能对你已有相当多的情报。
“这次新调来的科长，听说是位充满干劲的人。”“听说是不喝酒、不抽烟，像木头般的人。”像这一类的，部属可能已经调查得一清二楚，然后睁大眼睛等着看你的表现。这时，大可不必在乎别人对你的评论，因�
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